La valutazione del management aziendale da parte dell’istituto di credito non può non fare riferimento allo spirito con cui l´organo di autocontrollo della banca sviluppa la propria attività ai sensi del D.Lgs. n. 231/2001 e cioè nel profilo di legittimità dell’azione e della sua esatta rispondenza agli indirizzi fissati dall’organo amministrativo di controllo.
Tuttavia la ricerca non si può esaurire in tale primo principio, che costituisce il presupposto del’azione dei quadri e della dirigenza (a significare il flusso discendente di responsabilità e la circolarità della stessa). Verificato il presupposto, occorre valutare l’organigramma, il funzionigramma ed il mansionigramma, in relazione ai diversi target interni ed esterni da raggiungere, agli obiettivi a ciascun elemento attribuiti e ai mezzi propri e aziendali di cui ciascun soggetto è dotato.
Naturalmente, una tale valutazione non può prescindere dalle dimensioni
dell’impresa presa in considerazione, che, come sappiamo, soprattutto nel mercato retail e in molta misura anche nel corporate, si configura come micro, piuttosto che piccolo o medio.
Considerate le funzionalità e l´efficienza degli strumenti organizzativi correlati ai mezzi e al contesto interno o di mercato, occorrer avere riguardo ai saperi e alla professionalità di ciascun addetto, al suo CV, alle sue motivazioni, nonché al grado di affidabilità nell’ambito delle criticità che possono affiorare, dovendo egli contribuire in via autonoma alla individuazione e alla soluzione delle stesse, permanendo nel quadro degli obiettivi, che nello spirito della legge non possono non essere condivisi.
Esiste quindi uno jato fra saperi e conoscenze della persona e loro applicabilità aziendale e ciò dipende dalla condivisione degli obiettivi, nonché dalla conoscenza effettiva degli strumenti, dalla circolazione reale e percepita della informazione, dalla capacità personale e di linea di percepirla e di trasformarla in output operativi pieni di significato significante.
L´azienda è come una squadra sportiva o plotoncino di uomini inseriti in un
esercito: sono innanzitutto le dinamiche interne che consentono la salvaguardia dell’insieme e la finalizzazione delle tattiche alla comune strategia.
Certo, la professionalità – conoscenza, saperi, esperienza – e l´onorabilità del soggetto inserita nella filiera di “problems solving” costituiscono la ragion d´essere della persona all’interno della struttura; ma la professionalità che contiene al suo interno gli elementi anzidetti deve essere percepibile e percepita come tale, al fine di dare la necessaria sicurezza nelle scelte che di volta in volta sono effettuate ai diversi collaboratori, colleghi e dipendenti.
L´analisi quindi non può e non deve valutare la persona in sé, ma in quanto inserita in uno specifico ambiente, con il quale interagisce in maniera positiva o anche negativa – e la negatività non si riferisce certo alla maschera eventuale dello jettatore di cui è piena la letteratura nazionale, quanto invece all´incapacità di reazione al variare delle situazioni. Cioè alla capacita e alla voglia di usare l´intelligenza del caso pratico nel contesto in cui si opera e nel quadro più ampio in cui gli altri protagonisti dello scenario mercantile si muovono.
Il caso Belo Horizonte di una nota casa automobilistica risulta emblematico sul punto. Infatti, quando decise di entrare in produzione con le sue vetture, presumendo che i sub-fornitori locali di cristalli, di veglie e di tachimetri la stessero aspettando con il cappello in mano, si trovò dinieghi da sovrapproduzione impegnata e dovette importare tutto da Torino.
Il problema di tutta evidenza era quello del processo di comunicazione fra l´interno e l’esterno, fra l´azienda e l’ecosistema umano concorrente, in forza dell’assunto che la specificità del proprio programma era ritenuta perfetta e che l´organizzazione aziendale fosse di per sé in grado di risolvere tutti i problemi insorgenti, ivi incluso quello dei sub-fornitori e delle relazioni economiche con la concorrenza. Quest’ultima da parte sua aveva provveduto, peraltro, ad acquisire contrattualmente tutta la produzione possibile dei sub-fornitori per un lungo periodo di tempo.
Per quanto sia, il mondo non è a nostra disposizione, se siamo in grado di stabilire con esso un adeguato rapporto relazionale di dare e di avere certamente non solo nel senso monetario, forse potremo vivere in pace. Diversamente, privi di identità, perché l’identità nasce dal rapportarsi, cioè dalle relazioni presenti, passate e future, che stabiliamo con l’altro da sé, tanto come persone fisiche che come persone giuridiche, si finisce per entrare in un labirinto senza uscita.
Il problema può essere inteso come una valutazione anticipata di comportamenti individuali e collettivi, non per modificarli o governarli, bensì per comprenderne le conseguenze, onde rapportarsi ad esse in maniera adeguata; vuoi nell’ambito del ripristino della situazione quo ante, cosa storicamente impossibile, stante comunque il trascorrere del tempo e l´attendibile verificarsi dell’imponderabile. Tali variabili sono sempre immanenti. Occorre quindi misurarle per consentirne uno stemperamento in uno scenario nel quale possiamo apportare quei ridispiegamenti tattici che significano comportamenti non rituali, ma specificatamente innovativi che producono per gli altri una reazione attesa, ma non programmabile. Lo studio delle interazioni fra le diverse persone umane (nel senso latino del termine), isolate per esso nelle unità di spazio, di tempo e di luogo, costituisce la premessa della nostra indagine, mentre il confronto centrale deve avvenire con il complesso dei fattori sociali, economici e politici esterni, e le conclusioni devono relazionarsi ai centri di costo e di ricavo che fanno capo a ciascuna risorsa umana nei diversi settori in cui è impegnata.
Una variabile altrettanto importante è, poi, rappresentata dall’educazione e dalla formazione che l´azienda e le sue componenti possono permettersi. Il fattore educazione spinge da una parte al cambiamento, cioè alla disponibilità e alla tensione verso il nuovo, il diverso, in una parola verso la vita, in tutta la sua continua pregnante innovatività.
Forti della conoscenza sapienziale acquisita, limitati dal proprio quadro genetico funzionale, l´educazione è quel quid che contiene la possibilità di percepire le modificazioni e poi comprenderle, per quindi ricomporre il quadro di riferimento all’interno della singola unità aziendale produttiva.
Non sussistendo il buono assoluto in concreto, se non in una dimensione metafisica e quindi direzionale sia verso l´interno che verso l´alto, il processo rimane fondato sul relativismo temporale e spaziale, scendendo nel quale diviene possibile perseguire l’obiettivo del buono assoluto alla fine coincidente con la virtù spinozianamente intesa.
Altro tema è la valutazione dell’assenza di pregiudizi nell’attività del soggetto operativo in azienda, cioè il tema della neutralità rispetto ai dati che la risorsa umana si trova a trattare di volta in volta. Occorre avere una visione eidetica e al contempo capace di percepire i dati reali che si hanno a disposizione. La capacità cioè di vedere l’evento e non ciò che noi riteniamo sia l’evento o desidereremo che fosse.
La professionalità è l´insieme di tutte queste cose, ripartita per le singole
funzioni: produttiva, amministrativa, finanziaria, commerciale, di marketing, di coordinamento e di indirizzo. Ciascuno ha i suoi caratteri operativi, ma intanto ha ragione d’essere in quanto riesce a scambiare informazioni e a retroattivarsi conseguentemente.
La domanda che la banca a questo punto deve porsi è quella: è possibile per l´impresa e per i suoi funzionari-organi di vivere in un continuo assessment con la realtà che li circonda? Il budget che comprende non solo le funzioni economiche, ma anche quelle professionali di ogni grado e livello deve essere sottoposto a revisione con periodicità al meno quindicinale all’interno del cliente, per raccogliere quanto necessario alla misurazione della congruità delle risorse disponibili e reagire adeguatamente in caso di risultato negativo.
Non c´è un metro univoco di valutazione, piuttosto un formidabile numero di griglie di misurazione a cui attribuire un peso algebrico che può dare in sede creditizia la necessaria risultante, sia in termini di affidabilità del cliente, che di tutela del rango bancario, in funzione dei parametri che la banca deve usare per procedere agli affidamenti.
