Dirigere, la lezione del passato, pensando al futuro.

Pianificate il vostro lavoro, e lavorate secondo i vostri piani

Henry Fayol

 

Proviamo a comprendere in che cosa consiste la funzione direttiva nelle organizzazioni,  attraverso dieci domande (e risposte) ricorrendo ai fondamenti storici del management.

Chi ha inventato la funzione direttiva? La risposta è semplice: il contributo fondativo è stato di H. Fayol (1841-1925) che individua, nell’ambito dell’attività di gestione, sei funzioni fondamentali d’azienda (direttiva, tecnica o commerciale, finanziaria e di sicurezza o di contabilità).

Ma soffermiamoci sulla “funzione di direzione”.

In primo luogo bisogna chiedersi come scomporla? la risposta è multipla e corrisponde a prevedere, organizzare, comandare, coordinare e controllare. Come è evidente, si tratta di un complessivo processo di ordinamento e razionalizzazione della conduzione di impresa, che coincide con la scientificazione dell’attività di direzione; dopo quella di produzione (secondo Taylor) e le relazioni di autorità (risalendo a Weber). Siamo, dal punto di vista storico, nell’ambito della seconda rivoluzione industriale, guidata dal “management scientifico” (che supera il precedente modello di initiative and incentive management corrispondente alla prima rivoluzione industriale)[1].

Ma una volta affermatasi la managerializzazione dell’economia e delle imprese (seguendo il paradigma di Alfred D. Chandler), la seconda domanda è quali sono i principali compiti dei manager? Possiamo sintetizzarli in quattro azioni: la pianificazione (tipi di piano e tempi), l’organizzazione (divisione, specializzazione e coordinamento del lavoro), la guida (ossia, la funzione di leadership) e il controllo (ossia, la relazione tra pianificazione e controllo)[2].

Ma chi pianifica, come e perché (terza domanda)?

Senz’altro la gerarchia dei manager.

A livello inferiore e a breve termine (low manager), mentre a medio termine, i manager di livello intermedio (middle manager), infine gli alti dirigenti (high manager) che “pianificano” a più lungo termine (cinque anni e più). In secondo luogo, dobbiamo definire le diverse fasi della “pianificazione”: primo, stabilire gli obiettivi, secondo, individuare e valutare i fattori in grado di influire sul conseguimento degli stessi e, terzo, definire i metodi per il conseguimento dei risultati. Le ragioni della pianificazione sono chiare: prevedere (o meglio prevenire) il cambiamento; passando da uno schema organizzativo solo reattivo all’ambiente (il management come soggetto passivo) ad un modello di governance del futuro aziendale (con il management come soggetto attivo e dinamico, capace di adattamento creativo).

Quarta domanda: come organizzare? Qui entriamo nel campo della “progettazione organizzativa”, attraverso operation manageriali obbligate: dividere il lavoro (in orizzontale e verticale); coordinare e integrare le attività (reciproco adattamento, supervisione, standardizzare processi, input e output); definire lo Span of Control (o ampiezza di controllo) dei dipendenti; costruire la catena e unità di comando (gerarchia); raggruppare le attività (secondo funzioni e processi), seguendo le interdipendenze di capacità o di processo; utilizzare le varie tipologie di decentramento organizzativo; ossia, attivare i collegamenti orizzontali e verticali (accentramento o decentramento totale, decentramento orizzontale limitato e selettivo, decentramento verticale limitato e parallelo, decentramento orizzontale e verticale selettivi); definendo cosi le “forme organizzative” corrispondenti (struttura semplice, funzionale, divisionale, professionale e, in ultimo, matriciale)[3].

Mentre la quinta domanda è rivolta agli attori della gestione; imprenditori o manager?

Per quanto concerne le abilità e capacità (skill) dei manager ne distinguiamo sostanzialmente quattro: concettuali, tecniche, gestionali e nell’ambito delle “relazioni umane”, distribuite tra i diversi livelli di direzione (primo livello, media direzione e alta direzione). In particolare, poi, sono sei le caratteristiche che identificano l’imprenditore efficiente ed efficace: creatività, competenza, impegno, attenzione concentrata sul cliente, sicurezza di sé, interesse all’azienda (anche se in buona parte queste sono anche peculiarità dei manager, e degli stessi leader).

Ma le organizzazioni per sopravvivere devono cambiare, in rapporto ai mutamenti ambientali (dalla stabilità al dinamismo, dalla semplicità alla complessità, fino alla diversificazione) per cui (sesta domanda): come i manager possono cambiare l’organizzazione? Bisogna sottolineare, a questo proposito, la loro fondamentale funzione nei processi di cambiamento aziendale (o nel determinare nuove configurazioni organizzative), attraverso le usuali tecniche manageriali; dall’analisi organizzativa (check-up) al reengineering dei processi, dalla “direzione per obiettivi” (DPO) al project management, dalla learning organization al Processo Comunicativo e Gestione delle Informazioni.

E spesso occorre non solo cambiare ma farlo velocemente. In effetti il successo (di una impresa) può essere espresso da un’equazione: S = C x V, dove S sta per successo, C per cambiamento e V per velocità. A volte, se il cliente è posto al centro del business (con la ricerca continua della “qualità”), anche l’etica e la responsabilità sociale garantiscono, nel lungo periodo, una gestione efficace ed efficiente dell’azienda; per cui: Q = m x E, dove Q sta per qualità, m per motivazione ed E per etica. Senza trascurare il problema della globalizzazione dei mercati: secondo l’equazione Me = Mo, dove Me corrisponde ai mercati e Mo al mondo.

La filiera storica dello sviluppo organizzativo ha visto coinvolti, in sequenza, imprenditori, manager e, più recentemente, i leader. Dunque sorge naturale la settima domanda: chi è e che fa un leader? Il leader non è colui che comanda, bensì colui che influenza e rappresenta un “modello”; la figura che motiva e incoraggia i collaboratori. La sua prima qualità è, dunque, l’ispirazione, da trasmettere e comunicare ai propri collaboratori, perché il vero leader non teme la crescita dei suoi collaboratori, promuovendola anzi, perché li stimola a divenire leader a loro volta (di sé stessi e nel loro ambito d’azione)[4].

Dopo le fasi della “pianificazione” (programmazione e combinazioni di attività), l’”organizzazione” (progettazione di strutture e relazioni) e la “guida” (supervisione e orientamento della performance dei dipendenti), affrontiamo la funzione del “controllo” dell’efficacia e dell’efficienza, di tutte le precedenti attività, e nell’insieme riconducibili alla funzione direttiva complessiva del management. Questo ragionamento ci porta all’ottava domanda, chi controlla e che cosa? Osservando la relazione tra pianificazione e controllo, si potrebbe dire che “se la pianificazione traccia la rotta è il controllo che la mantiene”, ma ci si può anche fare, più semplicemente, la seguente domanda: come stanno andando le cose? Ciò implica il raffronto dei risultati effettivi con quelli che idealmente (teoricamente) si intendeva perseguire, cioè con ciò che è contemplato nei piani (business plan) e nei programmi (budget aziendale). Procediamo, intanto, nell’analisi delle quattro fasi del processo di controllo: istituzione degli standard di performance (le quote di vendita e di mercato); misurazione della prestazione (se gli standard definiscono essi stessi che cosa va misurato e qual è il livello di performance considerato soddisfacente); raffronto tra performance, standard e scostamenti (perché è solo quando si confronta la performance effettiva con gli standard a suo tempo definiti, che si è in condizioni d’effettuare un controllo efficace); quindi, eventuali azioni correttive (riformulare gli standard o migliorare la performance).

Senza trascurare il ruolo dei Sistemi informativi gestionali. In particolare, i Sistemi informativi direzionali e Il ruolo dell’informatica.

La nona domanda è (la più rilevante): quali sono le più importanti funzioni della mente manageriale? Esse sono essenzialmente cinque, di seguito concettualizzate:

Alla base di tutto c’è la “ricerca delle informazioni”, in quanto come afferma Daniel Goleman nel suo libro “Intelligenza emotiva” (2011): “le persone con un intenso bisogno di realizzazione sono avide nella ricerca di idee e informazioni nuove, soprattutto quando queste ultime sono pertinenti, anche in modo solo marginale, ai loro obiettivi”.

Il secondo punto riguarda “la decodificazione del contesto”, con i frutti della ricerca trasformati in schemi organizzativi; cosi le persone trovano nuovi modi per rappresentare le cose, per esplorare la stessa realtà da prospettive multiple, scegliendo le priorità del momento; e attraverso un’efficace progettazione, si stabiliscono le priorità e i criteri per disporre il proprio “viaggio” nell’organizzazione e di questa nel suo contesto ambientale.

In terzo luogo l’”elaborazione deve essere creativa”, con la costante tendenza a dare a nuove possibilità e combinazioni l’energia necessaria ad apportare reali cambiamenti alla propria vita manageriale (e anche organizzativa).

Il quarto step riguarda la “produzione dei risultati”; in quanto vedere i progressi e poter toccare con mano il risultato del proprio lavoro, nella fase di produzione, costituisce una delle fonti di motivazione principale, insieme alla possibilità di condividere senso e significato delle attività.

Per ultimo, come ovvio, vi è la “valutazione e il monitoraggio tramite feedback”.

La decima domanda riguarda, ovviamente, il futuro del management. Quali le nuove competenze dei manager? Quali  gli innovativi modelli di gestione manageriale? Qual è, alla fine, la nuova “casa” del management ?

Questa è naturalmente una domanda aperta.

In effetti il principale lavoro dei manager è ottenere risultati attraverso gli altri, lavorando con loro. A partire dagli ultimi decenni del XX sec. il comportamento manageriale è molto cambiato. Lo stile autoritario o dell’avere “tutto sotto controllo” non è più praticabile; oggi occorre prevedere in modo creativo, promuovere nuove direzioni di azione, sviluppare sensibilità ed avere senso etico. Il gioco è sempre di squadra e come afferma Mintzberg, autorevole studioso di management, “nessun lavoro è più vitale per la nostra società di quello del manager”. È il manager che determina se le nostre istituzioni sociali ci servono bene o, al contrario, sperperano i nostri talenti e le nostre risorse. Sul piano della struttura dei ruoli manageriali risultano, poi, sempre più necessarie quelle che vengono chiamate “soft skills”, ossia la comunicazione, la motivazione, a volte le emozioni, e le variabili culturali, con la capacità di gestire correttamente team di lavoro (compreso la gestione dello stress).

Mentre la creatività e l’innovazione (come è intuibile) sono, oggi più che mai, alla base della direzione aziendale più evoluta e strategica.

Creare e innovare sono due termini, tra loro, collegati e interdipendenti, perché se da un lato si modificano le idee, dall’altro si agisce sui comportamenti per metterle in pratica, con azioni e processi adeguati e coordinati.

D’altronde, l’innovazione è sempre rivolta alla creazione di ricchezza (partendo dalle risorse) ma solo seguendo il criterio enunciato da Joseph Schumpeter  (1883-1950), che nel 1934 affermò “non è imprenditore chi compie azioni economiche, intendendo lucrarne profitto, bensì colui che compie atti innovativi” a favore dell’impresa, che va sempre (ri)vista come costellazione di interessi soggettivi e relazioni ambientali che vanno protette e incentivate.

Questa è una lezione culturale nei confronti dei manager, che vengono spesso considerati elemento di stabilità (ma anche immobilismo) aziendale, mentre dovrebbero fare proprio (ancora) il pensiero di Joseph Schumpeter sul ruolo rivoluzionario degli imprenditori, che non sono né possono essere dei conservatori, in quanto hanno il compito di uscire dal “solco”; perché vedono ciò che altri non vedono ancora, conducendoli a progettarlo e realizzarlo. Secondo Schumpeter, infatti, l’imprenditore deve essere un leader, in grado di combinare elementi distinti (umani, tecnologici e organizzativi) per creare qualcosa di diverso da quello che c’era prima e che ha una reale possibilità di (ulteriore) sviluppo. Se si esce da questo schema, in maniera regressiva, l’imprenditore cessa di essere tale e diviene un rentier (o, appunto, un manager conservativo).

La nuova casa del leader[5].

Ma come ha cambiato le persone e le organizzazioni l’età della tecnica?

Per lo meno in tre modi: primo, organizzazioni sempre più piatte con le persone unico strumento per innovare e creare; secondo, il comportamento organizzativo coincide sempre più spesso con i comportamenti reali delle persone; terzo, la persona non deve solo sviluppare competenze tecniche (trasferibili) ma talenti e nuove “visioni del mondo” (tacite).

Qual è, a questo punto il compito del leader e la funzione della leadership?

Il contesto lavorativo è, da alcuni decenni, radicalmente cambiato e l’incertezza è il nuovo orizzonte (stabile) delle organizzazioni. È questa l’occasione per cui il lavoro da “dovere ineluttabile” diventa realizzazione di sé? Forse si, e solo per alcuni, a patto che i leader e la funzione della leadership siano in grado di incrementare livelli di conoscenza e consapevolezza di sé; dunque, “leadership riflessiva”, con l’ausilio della psicologia e della filosofia, se non dell’arte, tutti nuovi strumenti del management; ma ciò comporta un nuovo ruolo del coach e del coaching, nuovi modelli di direzione, come l’approccio al cosiddetto executive coaching con nuove competenze “soft” legate alla comunicazione e alla relazione. Il progetto individuale diventa così un progetto manageriale se “una gestione efficace della relazione con il sé” migliora  la relazione con gli altri nel nuovo contesto della complessità ambientale. Ma la (ulteriore) domanda che dobbiamo porci è la seguente: l’impresa che si fa “persona” è una nuova e più attuale manipolazione degli attori organizzativi? Dopo i sistemi di controllo della tecnologia “intrusiva”, delle “relazioni umane” e le pressioni (contingenti) dell’ambiente (sull’organizzazione), sono queste (cultura e colonizzazione delle coscienze) una sorta di controllo aziendale di terza generazione? Siamo, per caso, in una delle tante “psicologie dell’adattamento”? forse si; ma probabilmente no, se siamo in grado di spezzare la catena sviluppo personale-profitto aziendale o produttività-consumo, e questo è possibile solo se siamo capaci di vivere la vita aziendale in modo nuovo, “filosoficamente”, aprendo spazi di riflessione nell’età della tecnica. In questo ci può accompagnare il counseling filosofico, nato negli ultimi decenni del’900, per uscire dal chiuso delle aule universitarie e dal bunker delle scuole di business. Siamo tutti concordi, a proposito del management critico (o CMS), nel lodare la funzione del  “dialogo socratico” in azienda, allargare il pensiero, riempire gli spazi vuoti e silenti e svuotare spazi pieni e competitivi, dando un senso diverso allo “stare al mondo”, superando ciò che spesso ci ha fatto smarrire. Più concretamente sembra che le nostre organizzazioni hanno evidenti patologie: la pressione del tempo, il vivere organizzativo “urgente”, un apparato che si sta ammalando e a sua volta sta ammalando i suoi adepti. Allora, i consulenti filosofici possono, in queste realtà, creare degli “esperimenti di verità”: perché sono qui? Come definirei il successo? Cos’è la motivazione? Che tipo di leader voglio avere o diventare?.

Infine, l’organizzazione può diventare la nuova agorà.

Ma occorrono nuove forme di leadership in grado di gestire l’incertezza, avere il coraggio e la saggezza nell’azione, facendo il percorso a ritroso più difficile “da leader a persona”; perché se è difficile, al momento, pensare ad un altro “mondo” è, senz’altro, più facile immaginare l’organizzazione come un compromesso, una “comunità di interessi”, che si occupa “eticamente” del benessere delle persone, attraverso la costruzione di spazi per un genuino sviluppo sociale, e un’evoluzione del sé.