Jacob Norman
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The future leader – 9 skills and mindsets 2020
The future of work 2014
Jacob Norman è un autore e conferenziere californiano che parla di come dovrebbe o potrebbe essere il futuro di manager e lavoratori. Nel 2014 ha pubblicato “The future of work”, e nel 2020 “The future leader”.
Per comprendere quanto Norman sia focalizzato sul futuro, basta osservare il suo logo. Le iniziali J-M si gonfiano nel profilo di una lampadina accesa – il simbolo dell’idea che brilla all’improvviso come soluzione insperata del problema – il cui filamento si attorciglia a formare la parola “future”.
Ora che la straordinaria esperienza globale della pandemia sta operando profondi cambiamenti in tutto il mondo è interessante riprendere la mappa del confronto fra lavoro tradizionale e lavoro futuro che Norman ha tracciato sette anni fa.
Per quanto si leggano ogni giorno articoli che deplorano la situazione attuale, e che auspicano un felice ritorno a come si stava prima, e si assista a resistenze e tentativi di ripristinare il più possibile ciò che era, penso che nella maggior parte dei casi non si torni indietro, e che i vincitori saranno quelli che meglio avranno saputo interpretare e cavalcare le nuove ondate, per riprendere la metafora del buon vecchio Toffler.
Come si prospetta dunque l’evoluzione del lavoratore?
Innanzitutto, il concetto di “persona” prende il sopravvento di fronte a quello di “risorsa umana”. La persona non è un pezzetto del patrimonio dell’impresa, è un soggetto dialettico che si pone come nodo di una rete di cui l’impresa è un altro nodo, o magari un hub.
La risorsa umana lavora 40 ore a settimana, e timbra il cartellino per cinque giorni, uniformandosi agli orari del suo ufficio o del suo reparto. La persona lavora in qualsiasi momento, seguendo i suoi ritmi e i suoi orari.
La risorsa umana occupa un posto di lavoro in azienda, e vi si reca ogni giorno, intasando il traffico delle ore di punta. La persona lavora ovunque, in casa, in ufficio, in giardino.
La risorsa umana usa apparecchiature dell’azienda, e svolge solo i lavori previsti e consentiti da quelle apparecchiature. La persona usa qualsiasi dispositivo, fisso o mobile, fornitogli dall’azienda o di sua proprietà e di sua scelta.
La risorsa umana reagisce agli input che riceve giorno per giorno, ora per ora, ma non dà molta importanza agli output. La persona è focalizzata sugli output, su ciò che esce dal suo lavoro, sui risultati del valore che aggiunge a ciò che riceve.
La risorsa umana si arrampica sulla scala aziendale per migliorare la sua posizione, per aumentare il suo stipendio, per accrescere la sua importanza e il numero delle persone che dipendono da lei. La persona crea la sua scala di valori e di autostima, come nodo di rete che acquista importanza man mano che intreccia relazioni significative con altri soggetti.
La risorsa umana si inserisce come ingranaggio in un meccanismo produttivo predefinito, e svolge i compiti che le vengono affidati rispettando le procedure prestabilite da altri. La persona “personalizza” il suo lavoro, adattandolo al suo temperamento e rendendolo unico, mescolando e combinando ruoli e competenze, inserendosi come organismo flessibile in un ecosistema altrettanto mutevole.
La risorsa umana accumula e custodisce informazioni, secondo l’assioma per cui l’informazione è potere. La persona nuova condivide le informazioni, secondo il principio per cui esse sono tanto più produttive quanto più sono partecipate.
La risorsa umana fa fatica a far sentire la sua voce, specialmente se occupa i livelli più bassi dell’organigramma, e deve eseguire compiti più che risolvere problemi. La persona può collaborare ad un progetto o diventare leader del suo progetto e del gruppo di suoi collaboratori, e deve soprattutto porsi problemi, cercare soluzioni, prendere decisioni.
La risorsa umana basa le sue relazioni su email che riceve, inoltra e invia. La persona si basa su tecnologie collaborative (cloud computing, agende condivise, teleconferenze, messaggerie, mapping, ecc.).
La risorsa umana dà valore alla conoscenza che riceve come contenitore da riempire con nozioni, procedure, buone pratiche, e con metodi di apprendimento direttivo, ossia con programmi e corsi predefiniti. La persona si focalizza sull’apprendimento adattivo, ossia su ciò che le serve di sapere al momento, per risolvere il problema specifico che si trova davanti.
La risorsa umana si sviluppa grazie a corsi aziendali, dove è ben distinto chi insegna e chi impara. La persona si sviluppa ora come docente ora come allieva o come partecipante ad un gruppo di lavoro, di ricerca o di sperimentazione.
Ma quando nelle organizzazioni ci saranno sempre meno risorse umane e sempre più persone, quale manager sarà capace di gestirle? Ecco che anche il manager dovrà essere un “future leader”, a cui Norman dedica la sua ricerca pubblicata nel 2020.
