Concetto di integrazione

              Cause ed effetti sono due lati di uno stesso problema Ralph Waldo Emerson

2.  James Thompson, la doppia ricerca di certezza e di flessibilità  ¹ .

Continua il nostro viaggio nelle “Scienze dell’organizzazione in dieci punti”. Se nel primo articolo “Le risposte storiche al problema organizzativo” avevamo affrontato il tema del make or buy ² , con questo autore l’attenzione è posta contemporaneamente su due versanti organizzativi: l’ambito della soggettività o azione organizzativa  e il contesto dell’ambiente, anticipando, in qualche modo, le successive teorie dell’ambiente e per questo può essere considerato un autore di frontiera. Infatti, l’azione organizzativa è, per Thompson, regolata dalla razionalità tecnica oltre che dal principio della razionalità limitata e intenzionale (di Simon)³ , e l’insieme di queste razionalità costituiscono una guida e presupposto delle scelte strategiche dell’impresa.

Dunque, le premesse teoriche di Thompson hanno un punto di riferimento importante nel pensiero di Herbert Simon, ma anche in autori decisamente contingentisti, la cui attenzione è rivolta decisamente all’ambiente dell’organizzazione, come Lawrence (1922-2011) e Lorsch (1932-vivente)⁴ ; che considerano il contesto ambientale non in maniera omogenea ma costituito da aree diverse, che possono avere gradi differenti di prevedibilità o incertezza e per questo motivo incidono, direttamente o indirettamente, sulla struttura ottimale delle organizzazioni e loro “guida” o management. Tutto ciò senza, di fatto, abbandonare completamente la logica delle teorie classiche tendenti alla ricerca di una razionalità ottimale (in determinati ambiti di azione).

Ma James Thompson (1920-1973), sociologo americano, ha un ruolo significativo nella teoria dell’organizzazione, perché con le sue argomentazioni teoriche riuscirà a conciliare due diversi modelli di organizzazione, distanti tra loro sia dal punto di vista storico che teorico. Il modello a razionalità assoluta e meccanico, tipico dell’approccio classico (primi decenni del ‘900), ed il modello a razionalità limitata e organico, nella logica del sistema aperto, proprio delle teorie soggettive e dell’ambiente (dai decenni centrali del ‘900). Seguiamo, dunque, il suo ragionamento a partire dalle premesse teoriche di Lawrence e Lorsch, che nei loro studi hanno esaminato l’impatto dei fattori ambientali sugli assetti organizzativi delle aziende.

Vediamo intanto, le conseguenze progettuali della diversificazione ambientale.

Secondo questi due autori (Lawrence e Lorsch), di matrice contingentista (post-classica), l’ambiente delle organizzazioni non è indifferenziato, ma possiamo scomporlo in settori diversificati per caratteristiche, funzioni e corrispondente livello di complessità o semplicità, stabilità o dinamicità, e conseguenti gradi di incertezza o prevedibilità. Possiamo, dunque, distinguere all’interno dell’ambiente tre settori, il settore tecnico-economico della produzione, il settore commerciale corrispondente al mercato e il settore scientifico legato alle innovazioni tecnologiche. Questi settori ambientali hanno, progressivamente, un grado di complessità e dinamicità crescente con un conseguente e coerente ambito di indeterminatezza in aumento. Più stabile risulta il settore tecnico-economico della produzione, mentre meno stabili o più dinamici e più complessi, il settore del mercato e quello scientifico, che risulteranno per questo maggiormente incerti. La diversificazione dell’ambiente comporta automaticamente, tramite l’azione strategica del management, la differenziazione della struttura organizzativa e delle sue relative funzioni aziendali. Naturalmente la funzione di produzione delle imprese sarà collegata con il settore ambientale tecnico-economico, mentre la funzione di promozione e vendita sarà connessa con il settore del mercato e la funzione ricerca e sviluppo interagirà con il settore scientifico.

Anche le funzioni di impresa, così differenziate, avranno diversi livelli di complessità o semplicità e stabilità o dinamicità, connessi ai diversi livelli di incertezza ambientale, in piena coerenza con le caratteristiche omologhe dei settori ambientali coinvolti. La funzione di produzione, collegata con il settore ambientale tecnico-economico, risulta la più stabile e meno soggetta ai cambiamenti, mentre a fronteggiare la varietà e dinamicità dell’ambiente rimangono la funzione di promozione e vendita, insieme alla più complessa funzione di ricerca e sviluppo, connesse rispettivamente con il settore del mercato e il settore scientifico. Fin qui prevalgono i presupposti teorici di Lawrence e Lorsch, che vedono una interazione stretta tra componenti dell’ambiente e le strutture dell’organizzazione, in quanto più l’ambiente è diversificato, più la stessa organizzazione riflette la varietà dell’ambiente nelle sue funzioni e viceversa, secondo una “legge di pari complessità”, richiamata nella teoria dell’organizzazione.

E veniamo al punto: il problema teorico della diversificazione organizzativa.

Thompson ha avuto il merito di tradurre queste conclusioni teoriche in una logica organizzativa unica, facendo convivere all’interno delle organizzazioni diverse razionalità e logiche di modelli organizzativi differenti.

Sulla base di quanto detto precedentemente, noi ci siamo abituati a considerare, nel corso dello sviluppo delle teorie, due modelli di organizzazione, l’organizzazione classica molto formalizzata e governata dal principio della razionalità assoluta e l’organizzazione post-classica, gestita secondo il principio della razionalità limitata e caratterizzata da maggiore flessibilità operativa. In sostanza dall’approccio strutturale della teoria classica è scaturita l’organizzazione macchina, mentre le teorie post-classiche, avendo riconosciuto il ruolo degli attori e la complessità o dinamicità dell’ambiente, hanno riprogettato l’organizzazione secondo la metafora dell’organismo.

Ma nel pensiero di James Thompson la metafora della macchina convive con la metafora dell’organismo in un unico modello di organizzazione differenziato al suo interno in rapporto alle diseguaglianze in termini di complessità, dinamicità e varietà dell’ambiente esterno che la circonda. In questo modello unico di organizzazione vi è la coesistenza di due razionalità che guidano le strategie organizzative, quella della ricerca ottimale (la razionalità assoluta) e quella della ricerca sufficiente (ossia, della razionalità limitata).

Come è possibile che ciò avvenga e perché? Come si struttura, di conseguenza, l’organizzazione secondo l’analisi di Thompson?

La prima risposta è che per Thompson la struttura dell’organizzazione tende a plasmarsi, differenziandosi, sulle caratteristiche del suo ambiente in generale, distinguendo, al suo interno, ciò che costituisce il suo campo d’azione o task environment (ossia ciò di cui si occupa direttamente), o settore dell’ambiente che risulta rilevante per la definizione dello scopo e per il raggiungimento dei fini (fornitori, utenti o clienti) e il general environment, porzione di ambiente più vasto rispetto al mercato di riferimento e comprensivo anche delle istituzioni sociali nel loro complesso.

Ma l’innovazione fondamentale da lui introdotta è la sintesi tra i due modelli di organizzazione precedentemente descritti, in quanto Thompson riunifica il modello razionale chiuso con il modello naturale aperto, fusi in un unico modello di organizzazione, che funziona a diverse velocità e in rapporto a differenti contingenze organizzative (interne ed esterne).

Di conseguenza, abbiamo l’integrazione della diversità organizzativa.

Secondo Thompson ci sono tre livelli strutturali e funzionali dell’organizzazione:

• il livello interno o nucleo tecnico e produttivo,
• il livello intermedio o manageriale
• e il livello esterno o ambientale e istituzionale.

Il nucleo tecnico interno corrisponde alla funzione tecnico-produttiva, che ha un rapporto stretto con il corrispondente settore ambientale delle tecnologie di produzione. Questo nucleo tecnico-produttivo interno si caratterizza per la razionalità dei suoi processi e la stabilità dei propri comportamenti organizzativi. È di fatto isolato dall’ambiente e dai cambiamenti che provengono dall’esterno, o da altre componenti organizzative interne, che vengono dapprima analizzati e mediati dal livello intermedio manageriale e solo successivamente inseriti gradualmente al suo interno. La funzione di produzione, infatti, ha più bisogno di regolarità e stabilità che di instabilità e incertezze, mentre sia la funzione del marketing che la funzione della ricerca e sviluppo intercettano, rispettivamente, i mutamenti dell’ambiente e cercano di tradurli in nuovi prodotti o servizi, oppure si concentrano sulle tecnologie innovative e sui nuovi processi da introdurre nel nucleo tecnico.

Dunque, il nucleo esterno dell’organizzazione corrisponde alle due funzioni precedentemente indicate, il marketing e la R&S, che si confrontano e si misurano continuamente con il mutamento e l’incertezza propri sia della domanda di mercato che dell’innovazione delle tecnologie aziendali.

In definitiva si tratta una organizzazione con due nuclei, quello interno che di fatto è un modello di organizzazione razionale e chiuso (la macchina), e quello esterno, che corrisponde ad un modello di organizzazione naturale e aperto (l’organismo). Il nucleo interno è rigido, regolare nel funzionamento e cambia lentamente, mentre il nucleo esterno è flessibile, instabile e cambia rapidamente.

Tra queste due parti dell’organizzazione vi è la componente manageriale che media i cambiamenti e le innovazioni, che provengono rispettivamente dal mercato e dal settore scientifico (nella interazione con le funzioni di impresa del marketing e della ricerca e sviluppo) da introdurre nella funzione di produzione, determinando un continuo e benefico equilibrio tra stabilità e certezza dei programmi produttivi in essere e le mutevoli domande dei consumatori o degli utenti, ed anche l’incertezza connessa alle trasformazioni tecnologiche adottate nell’interazione con il settore scientifico.

Infatti, scrive Thompson, il paradosso dell’organizzazione è «la doppia ricerca di certezza e di flessibilità, che ruota in gran parte attorno alla dimensione temporale. Nel breve termine l’amministrazione cerca la riduzione o l’eliminazione dell’incertezza al fine di avvantaggiarsi sul piano della razionalità tecnica. Nel lungo termine è probabile invece che si sforzi di raggiungere la flessibilità attraverso la libertà dall’impegno» ⁵ .

Ma veniamo al fabbisogno di integrazione in rapporto alle tecnologie.

È opportuno sottolineare l’apporto di Thompson anche a livello tecnologico e in relazione ai meccanismi di coordinamento organizzativo. A proposito della razionalità tecnica, occorre sottolineare che per Thompson abbiamo tre tipologie di tecnologie organizzative:

• quelle di intermediazione,
• di concatenamento
• e intensiva.

La tecnologia di mediazione corrisponde ad un processo lavorativo nel quale nella catena input-trasformazione-output le attività possono essere svolte indipendentemente le une dalle altre (ossia il contributo di una posizione, gruppo o unità operativa contribuisce separatamente alla performance organizzativa).

Mentre le tecnologie di concatenamento presuppongono una sequenza obbligata di attività da parte delle persone e unità organizzative coinvolte.

Infine, le tecnologie intensive sono caratterizzate da processi lavorativi non separabili e caratterizzati dalla reciprocità delle azioni organizzative più significative.

Naturalmente in questo contesto le interdipendenze, ossia il legame che sussiste tra le unità produttive in termini di dipendenza reciproca ai fini della loro attività, giocano un ruolo fondamentale. Le interdipendenze, secondo Thompson, possono essere, a loro volta, generiche, sequenziali e reciproche, e nella combinazione con la tipologia di tecnologie, precedentemente descritte, si associano rispettivamente alle tecnologie di mediazione, di concatenamento e intensive.

A questo punto anticipiamo, in parte, il concetto di coordinamento, a sua volta connesso con le tecnologie e le interdipendenze, che per Thompson si articola in tre fondamentali strutture di controllo e integrazione:

• la standardizzazione (regole, norme, procedure),
• i programmi (operativi)
• e il mutuo adattamento (continua e reciproca trasmissione di informazioni tra operatori),

con la priorità mirata a minimizzare, in ogni caso, i costi strutturali del coordinamento organizzativo.

Allora, se le interdipendenze sono generiche (e la tecnologia di intermediazione) la standardizzazione è un ottimo strumento di coordinamento, mentre se le interdipendenze sono sequenziali (e la tecnologia di concatenamento) allora il coordinamento dovrà avvenire tramite programmi, mentre laddove le interdipendenze siano reciproche (nel caso di tecnologie intensive) il mezzo di coordinamento più indicato è il reciproco adattamento.

In definitiva il contributo di Thompson al tema azionalista (o soggettivista) è basato sull’utilizzo di categorie comportamentiste (e relativamente di tipo contingentista) che lo portano ad una costruzione di immagine organizzativa differenziata per tecnologia e funzioni, in rapporto con l’ambiente e il relativo livello di incertezza delle sue aree diversificate, con la conseguente azione manageriale di gestione, interpretazione e mediazione tra la struttura composita dell’organizzazione e le multiple variabili del contesto. Mentre l’azione dei soggetti è intimamente vincolata all’azione strategica dell’organizzazione.