Clayton Christensen, docente presso l’Harward Business School, ha studiato il modo in cui le innovazioni tecnologiche possono acquisire una forza dirompente capace di estromettere dal mercato le grandi aziende.

In pratica, è come se in un palazzo gli occupanti dei piani alti, forti della loro supremazia, continuano a migliorare il loro tenore di vita, mentre in cantina ci sono alcuni ragazzi squattrinati che si inventano qualcosa che in un primo tempo soddisfa i bisogni di altri ragazzi squattrinati come loro, ma dopo un po’ conquisteranno mercati sempre più alti, fino a cacciare di casa gli occupanti dei piani alti e mettersi al posto loro. E’ quanto negli ultimi decenni hanno fatto  Jobs e Wozniak con l’Apple, e poi i vari Bezos, Zuckerberg, ecc.

Il termine “tecnologia” indica i processi con cui un’organizzazione trasforma lavoro, capitale, materiali e informazioni in prodotti e servizi di maggior valore. La tecnologia va oltre la progettazione e la produzione e abbraccia una gamma di processi di marketing, investimento e management.

“Innovazione” è ciò che cambia una di queste tecnologie.

Le tecnologie di sostegno migliorano l’esistente e restano nella stessa fetta di mercato, le tecnologie dirompenti lo cambiano e aprono nuove nicchie di mercato.

Le aziende molto grandi, impegnate in produzioni con grandi investimenti e grandi numeri, preferiscono investire su ciò che già stanno facendo con successo, perché i numeri di nicchie innovative sono ancora troppo piccoli e rischiosi e i margini di guadagno troppo esigui. Per conservare la supremazia di prodotto e di profitto tendono a migliorare la tecnologia oltre i bisogni del cliente, aumentando i prezzi.

Aziende più piccole possono trovare interessanti numeri e margini più ridotti, e si rivolgono a nicchie di mercato trascurate dalle grandi aziende, o perché troppo ridotte o perché di capacità di acquisto troppo bassa. Possono tenere conto delle richieste dei clienti, specialmente di quelle non ancora soddisfatte dalle grandi aziende. Oppure possono sviluppare il prodotto incontrando poi i bisogni di clienti poco esigenti o pronti ad accogliere il nuovo e il diverso. Si sviluppano così tecnologie che soddisfano queste nicchie, e che agiranno come dirompenti di fronte alle tecnologie consolidate.

Perché la grande azienda, con tutta la sua potenza, non riesce a gestire o contrastare tali tecnologie emergenti? E’ la stessa logica da grande azienda che porta al declino della sua supremazia, a favore di innovazioni dirompenti che la erodono dal basso e di lato. Forti della loro posizione di leader del mercato, si dedicano soprattutto ai piani alti di esso, con innovazioni di sostegno a prodotti sempre più sofisticati e costosi. Così facendo però ignorano i piani bassi lasciandoli ad aziende considerate non concorrenti, che indisturbate sviluppano nuove tecnologie, che fanno cose diverse o le stesse cose in modo diverso, più semplice e meno costoso, quindi accessibile a clienti esclusi dal mercato alto. In molti casi queste tecnologie distruggeranno il vantaggio competitivo degli occupanti dei piani alti, decretandone la rovina.

Christensen nella sua ricerca ha analizzato l’andamento del mercato degli hard disk. I grandi produttori di mainframe hanno ignorato il mercato dei piccoli dischi che hanno invaso il settore dei notebook e poi dei dispositivi mobili. Nuove aziende hanno occupato questi settori in una corsa alla miniaturizzazione che è stata persa o ignorata dai grandi produttori. Il prezzo delle memorie è crollato e i dischi più grandi e costosi sono andati fuori mercato.

Le tecnologie innovative diventano a loro volta agenti di trasformazione dell’ambiente produttivo e del mercato. Fra esse abbiamo l’internet delle cose, apparecchiature, sistemi e comportamenti sempre connessi (always on), data mining nei social media, personalizzazione dei servizi tramite l’analisi dei Big Data, proliferazione di dispositivi mobili smart e delle loro applicazioni.

Negli ultimi 20 anni si è preferito il rendimento del capitale a breve termine, sottraendo risorse a progetti più rischiosi. Oggi il capitale costa meno e ne serve poco per avviare una nuova impresa, per cui si dirige verso i progetti più promettenti a lungo termine. Non è tanto importante preoccuparsi della redditività a breve termine, quanto sviluppare nuove opportunità di business. Ciò permette aq nuovi attori di diventare in poco tempo dominanti. Oggi ovunque ci siano attività che possono essere dematerializzate e intermediate in modo più agile, c’è spazio per nuovi modelli economici.

I manager poco inclini al rischio e chiusi nella gestione burocratica e migliorativa dell’esistente sono orientati alle tecnologie di sostegno della leadership acquisita. I manager innovativi non cambiano il mondo con piccole azioni, ma con progetti ambiziosi, che trasformano radicalmente il mercato esistente. Per farlo devono avere capacità di ascolto e fiducia nei collaboratori, senso della comunità, empatia, collaborazione, ma soprattutto capacità di percepire i segnali deboli, imparare a vedere ciò che ancora non c’è.

Per esempio, questo sarà l’anno AI/AR, intelligenza artificiale e realtà aumentata con visione computerizzata e deep learning per aggiungere un nuovo strato di conoscenze al mondo reale per milioni di persone, nel campo della sanità, del benessere e della formazione.

 

Fonte:
Clayton M. Christensen, Il dilemma dell’innovatore, Come le nuove tecnologie possono estromettere dal mercato le grandi aziende, Franco Angeli, 2016