In un articolo precedente (“Colazione all’inglese”) abbiamo riportato il caso dell’incontro in una organizzazione di un leader professionale con un collaboratore totalmente coinvolto. Ora, come promesso alla fine dell’articolo citato, riportiamo un altro caso, anch’esso personalmente vissuto recentemente ma nel ruolo del collaboratore coinvolto. Naturalmente non farò nomi.
Nel giugno del 2013 ricevo via email un invito a partecipare ad un incontro via skype per una cooperazione professionale. Si trattava di una organizzazione internazionale che operava nella consulenza con un sistema che, al momento mi apparve abbastanza innovativo. Avevo da poco liquidato la mia società di formazione e consulenza ed ero abbastanza soddisfatto dei risultati che stavano ottenendo la maggior parte dei miei ex collaboratori. La mia vita professionale si era svolta per la maggior parte a livello internazionale, Africa, Medio Oriente, Stati uniti, Centro e Sud America, Olanda, UK, Finlandia. Entrare quindi in un gruppo internazionale mi attirava.
L’organizzazione si presentava molto bene: presente in 35 paesi con un centinaio di membri e circa 500 clienti serviti. Non era richiesta alcuna esclusiva e nessuna dipendenza.
Così, nonostante alcune perplessità su alcuni dei numeri e sospetti manifestati da alcuni colleghi italiani, anzi dalle loro consorti, decisi che alla fine valeva la pena di buttare via il migliaio di euro necessari per entrare a far parte dell’organizzazione. L’inizio fu interessante: l’incontro a Madrid con una cinquantina di consulenti da tutte la parti del mondo dei 134 a quell’epoca aderenti all’organizzazione fu veramente interessante.
Molti di quei validi professionisti sono rimasti miei amici, anche se sono stati allontanati da una leadership assolutamente carente. A Madrid tra gli altri una decina di validi professionisti italiani. Altri incontri a distanza via web furono invece abbastanza deludenti. Le metodologie, le strategie, la mission erano o inesistenti o vecchie e superate. Cercavo di suggerire nuovi strumenti che potessero sostituire i superati modelli tipo MBO o i sistemi di valutazione basati su bilanci e conti economici del passato. Niente da fare. Il contrasto con il leader era insuperabile. Nonostante questo il mio impegno e coinvolgimento produssero sette od otto proposte di lavoro, almeno quattro proposte in un ultimo meeting a Londra, stavolta nel 2016 solo una quindicina di partecipanti, con mandati firmati e garantiti.
Alla fine proprio questi ultimi progetti di grande valore economico sono stati la classica goccia, come suol dirsi. Il mio insistere sui ritardi nel follow up è stato considerato fastidioso ed ha provocato quello che in genere chiamiamo mobbing, harassement in inglese. Pinocchio aveva usato un metodo più drastico. Attualmente si è ora in presenza di una specie di startup di velleitario brokeraggio finanziario, una delle tante limited company fondata a Londra, dopo il brexit, con cento sterline di capitale, una quindicina di nuovi aderenti (i centotrentaquattro del 2013 sono scomparsi, anche dalle foto, come ai tempi di Stalin).
In effetti il collaboratore coinvolto, come il grillo parlante di Pinocchio, si è incontrato con un leader che non ha saputo resistere alle seguenti tentazioni: Anteporre la carriera ai risultati, Anteporre la popolarità alla credibilità, Assicurarsi che ogni decisione sia corretta, Evitare conflitti ad ogni costo, Scegliere l’invulnerabilità, al posto della fiducia (vedi Le Cinque tentazioni di un Leader).
