“Il successo risiede nell’avere proprio quelle competenze richieste in quell’istante”
Henry Ford
Bisogna sempre considerare che le variabili dei “comportamenti organizzativi” (degli attori) hanno delle interdipendenze di vario genere, come nel caso del rapporto tra competenze, motivazioni e decisioni, prendendo atto, anche, di una inevitabile estensione del quadro analitico, attraverso l’inserimento del “contesto organizzativo” e la tecnologia in uso, come variabili intervenienti nelle performance organizzative.
In effetti, se tra motivazione e competenze vi è una interdipendenza reciproca (ossia, in una logica di “processi organizzativi”, non è possibile essere solo motivati se non si hanno pure le competenze, cosi come le competenze da sole senza la motivazione non bastano), a monte delle decisioni organizzative devono esserci per forza le competenze (o la formazione del decision maker), sussistendo, in questo caso, una interdipendenza sequenziale (e mai generica), tra problema, conoscenze, informazioni e decisioni.
D’altronde, lo stesso “contesto organizzativo”, nelle sue varianti (ad esempio, accentrato o decentrato, burocratico o organico, sistema “chiuso” o “aperto”) e la medesima tecnologia (“effusiva” o “intrusiva”) influenzano la motivazione, definiscono le competenze e formano le premesse del processo decisionale.
Precisando, che se per tecnologia “effusiva” si intende un processo nel quale le informazioni e le conoscenze rilevanti, codificate e istituzionalizzate, per lo svolgimento dei ruoli e delle funzioni, sono possedute dalle persone, nel caso le tecnologie risultino, al contrario, “intrusive”, sono, per cosi dire, embedded nel sistema tecnologico dell’impresa, memorizzate dalle macchine, senza che sia indispensabile l’interazione individuale, e in questo caso, esiste una relativa indifferenza dell’operatore rispetto al processo tecnico. Altro discorso vale per i “saperi taciti” degli operatori, per un verso fissati nei programmi e nelle procedure (di routine) delle organizzazioni meccaniche e, per l’altro, non separabili dalle persone che li eseguono, legati come sono, indissolutamente, all’esperienza individuale e al contesto organizzativo di riferimento.
Sarà evidente, a questo punto, che le prestazioni organizzative dipendono dalla reciproca influenza delle variabili soggettive (motivazioni, competenze e decisioni) in rapporto alle variabili strutturali (contesto e tecnologia organizzative).
Ora, ritornando al tema delle competenze, queste, in sintesi, altro non sono che “le caratteristiche personali, fisiche, psicologiche e sociali, degli attori che ne differenziano i comportamenti lavorativi e il valore che sono in grado di apportare in una relazione organizzativa”1.
D’altronde, occorre anche precisare che nell’analisi organizzativa, si cerca di valutare ex ante il valore del capitale umano impiegato (al contrario dell’analisi economica che lo valuta ex post), cercando di anticipare, per quanto possibile, il comportamento organizzativo degli attori, che viene assunto in tutta la sua complessità, non essendo definibile, in maniera certa, né da un contratto di lavoro, e neppure da una qualifica professionale (o da un salario). Considerando pure gli effetti, potenzialmente, distorsivi del moral hazard (opportunismo dei soggetti) e della selezione avversa (razionalità limitata), consolidati concetti della “teoria dell’agenzia”, basata sulle “asimmetrie informative”, che regola la relazione principale –agente, quasi onnipresente nelle relazioni organizzative2.
Per approfondire il concetto di “competenze” si ricorre, solitamente, e in prima battuta, a Richard Boyatzis (1946-vivente), accademico americano, e precedentemente CEO e COO in importanti società di consulenza e ricerca, autore di oltre 200 articoli su leadership, competenze, coaching, neuroscienze e intelligenza emotiva.
Secondo Boyatzis, la competenza è “una caratteristica intrinseca di un individuo, causalmente correlata a una prestazione efficace”, distinguibile, per altro, a due livelli, competenze di “soglia”, che sono le caratteristiche essenziali per ricoprire un certo ruolo, e competenze “distintive”, che sono quelle peculiarità che differenziano la prestazione individuale e la portano a un livello superiore.
Mentre, secondo S. M. Spencer e L. M. Spencer (1993), le competenze si manifestano secondo queste cinque modalità (differenziate e integrate tra loro): motivazioni, tratti (della personalità), idea di sé, conoscenze e skill. Ossia, vi è, per l’autore, una distinzione chiara e definita tra la parte visibile delle competenze (conoscenze e skill) e la parte invisibile delle competenze (immagine di sé, motivazioni e tratti), secondo la metafora dell’iceberg delle competenze.
Appare subito chiaro che le competenze, secondo questi autori, sono un fenomeno complesso. che va oltre il livello tecnico delle conoscenze (informazioni, teorie, campo disciplinare) e delle skill (capacità di eseguire un determinato compito fisico o mentale), invadendo la sfera della personalità e la psicologia dei soggetti, i suoi “tratti” (caratteristiche fisiche e disposizione comportamentale di un individuo a reagire in un determinato modo, in una certa situazione), le stesse motivazioni (schemi mentali, bisogni, che orientano l’azione degli individui) e l’”idea di sé” (atteggiamenti, valori e concetto di sé).
È anche immediatamente comprensibile, che la parte visibile dell’iceberg delle competenze è quella su cui si può lavorare più facilmente da parte del management (sviluppandole o modificandole) mentre la parte sommersa delle competenze è di più difficile gestione, costituendo la personalità comportamentale profonda e valoriale degli attori (di fatto più strutturata e, in parte, slegata dall’apprendimento disciplinare o dal compito).
È pure ovvio che, se gli individui, attraverso le loro diverse competenze, presentano una differente efficacia nei loro comportamenti organizzativi, assumendo, cosi, un diseguale valore per l’organizzazione, quest’ultima (nei suoi aspetti strutturali e funzionali) è in grado o meno di valorizzare il potenziale delle competenze soggettive a propria disposizione, incanalandole in un sistema di ruoli e relazioni organizzative significative (tramite la progettazione organizzativa), o nei diversi modelli di organizzazione del lavoro (OL), premianti o meno, per cui, solo a determinate condizioni, un valore potenziale delle competenze individuali, può diventare effettiva risorsa dell’organizzazione (secondo le regole della learning organization).
Ma il contesto delle competenze diventa sempre più intersoggettivo, facendo riferimento a Daniel Goleman (1946-vivente), e alla sua opera più conosciuta, Emotional Intelligence (Intelligenza emotiva) del 1995, nella quale l’autore afferma il primato dell’empatia a partire dall’intelligenza umana, un vero e proprio patrimonio immateriale e personale da mettere a valore nei comportamenti organizzativi. Egli definisce l’intelligenza emotiva come “la capacità di riconoscere le proprie sensazioni e quelle degli altri”, di gestire le relative emozioni (nelle relazioni organizzative) e comprendere (o anticipare) quelle degli altri. Avremo cosi due tipi di competenze: quelle personali, basate sulla consapevolezza di sé, dei propri limiti e dei punti di forza o padronanza di sé, e competenze sociali, per la gestione delle relazioni con gli altri, dipendenti dall’empatia e abilità sociali, proprie degli attori in azione.
Le emozioni, dunque, che sono quasi il primo livello della coscienza individuale, assurgono così a competenze organizzative, per la loro capacità di sviluppare energie umane, attivare informazioni, strutturare relazioni e influenzare il contesto organizzativo (di riferimento).
Alla fine le competenze (di soglia e distintive, personali e sociali) diventano “comportamentali” (positive o negative), influenzando l’autonomia degli attori e intersecandosi con le “competenze professionali”, che sono il fulcro delle moderne organizzazioni di professionisti (e adhocratiche). Segnando, cosi, la differenza con gli apparati burocratici storici (di varia natura), caratterizzati, per molto tempo, dal “codice inverso” delle moderne competenze, ossia “i saperi taciti” aziendali (o tacit knowledge), che, come già segnalato, esistono nella testa degli individui, frutto dell’esperienza lavorativa, e sviluppatisi, nel corso del tempo, solo all’interno delle organizzazioni (e ad essa appartenenti), senza alcun percorso formativo esterno o conoscenza codificata e istituzionalizzata di un sapere professionale adattabile a qualsiasi contesto organizzativo.
Secondo un recente studio dell’OCSE (Organizzazione per la cooperazione e lo sviluppo economico) sulla strategia per le competenze, Rapporto Italia (2017)3, il nostro paese ha bisogno di definire rapidamente una strategia di sviluppo delle competenze, “per aiutare la ripresa economica, valorizzando il lavoro e promuovere l’inclusione sociale, identificando un insieme di sfide collegate (challenges)”: per esempio, come massimizzare il potenziale di competenze soggettive? Come migliorare la loro performance sviluppando competenze organizzative rilevanti? O, ancora, come utilizzare in maniera più efficace le competenze degli attori? Lasciamo a chi voglia leggere l’intero rapporto, segnalato nelle note, la soddisfazione di cogliere le “buone pratiche” analizzate, esaminare i dati settoriali (istruzione e formazione) elaborati dall’OCSE, vagliare il necessario coinvolgimento (progettuale e valutativo) degli stakeholder coinvolti nei relativi settori economici (e processi formativi e operativi collegati).
A noi basta solo riprendere la risposta ad una domanda che il Rapporto si pone: perché una strategia per le competenze? L’opinione che segue, a riguardo, è significativa, in termini di potenziale sequenza virtuosa, ossia, le “migliori competenze” significano, anche, i “migliori lavori” e, conseguentemente delle “vite migliori”. Una cosa è certa, le competenze sono diventate la fonte principale del successo economico e del benessere individuale (e sociale) nel XXI secolo. La ragione è che maggiore è la competitività delle economie, più grande è il fabbisogno di nuove tecnologie e il giusto mix di competenze avanzate, in contesti (ambientali) dove le conoscenze richieste sono sempre più specifiche (o specialistiche). Il Rapporto indica, inoltre, anche, i tre “pilastri” concettuali su cui fondarsi per lo sviluppo organizzativo, che, esaminati in “circolarità”, sono: primo, “sviluppare competenze rilevanti dall’infanzia all’età adulta”; secondo, “attivare l’offerta delle competenze sul mercato del lavoro” e, terzo, “usare le competenze in modo efficace nell’economia globale” (e nelle società nazionali). Questo dal lato dell’offerta, naturalmente occorre anche che vi sia una coerente e corrispondente “domanda” di competenze “distintive”, ossia, che il modello di sviluppo economico scelto sia ad elevata intensità tecnologica, con prodotti e processi innovativi, necessità di capitale umano (e sociale) specializzato o creativo (da parte dei soggetti) e ad elevato contenuto di risorse (dell’ambiente istituzionale).
Questo responso (e proposta operativa), ossia lo sviluppo delle competenze “distintive” (ma anche relazionali ed emotive), sarebbe altresì utile ad affrontare gli attuali imbuti economici e sociali nei quali sembrano bloccate le società avanzate occidentali (sia pure a diversa velocità e differente dotazione di risorse), opponendosi alla crisi del welfare e all’espandersi del debito pubblico, limitando il conseguente diffondersi dei populismi e sovranismi nazionali, sfidando la competitività con i paesi in via di sviluppo (Pvs) e ridimensionando la disoccupazione strutturale (soprattutto giovanile), con un maggiore controllo dei rischi globali, primo tra tutti, l’impatto socio-economico (e culturale) dei processi migratori a livello mondiale.
Note:
- G. Costa, P. Gubitta, Organizzazione aziendale, McGraw-Hill, 2008.
- D’Antonio, Le regole dell’organizzazione, ad est dell’equatore, 2017.
- https://www.oecd.org/skills/nationalskillsstrategies/Strategia-per-le-Competenze-dell-OCSE-Italia-2017-Sintesi-del-Rapporto.pdf
