Scienze dell’organizzazione in dieci punti.
5. LA STRUTTURA ORGANIZZATIVA E I PARAMETRI DI PROGETTAZIONE

…così allora anche l’anima, se vuole conoscere sé stessa dovrà guardare nell’anima…  Platone

Siamo giunti al quinto contributo sulla teoria dell’organizzazione.

Nel primo abbiamo esaminato la nascita del problema organizzativo a partire dal mercato (Caos Management N, 153); nel secondo si è vista la doppia ricerca nelle organizzazioni di certezza e di flessibilità (Caos Management N. 154); mentre nel terzo è emersa la crisi della forma burocratica (Caos Management N. 155) e infine nel quarto contributo le decisioni a razionalità limitata (Caos Management N. 156).

Analizzeremo da ora in poi (e per tre successivi apporti) le problematiche della macrostruttura, dei meccanismi di coordinamento e delle microstrutture, ossia le parti dell’organizzazione, le relazioni organizzative e i modelli di organizzazione del lavoro.

Veniamo al primo punto.

La macrostruttura

Le parti di una macrostruttura¹ aziendale hanno compiti diversi e caratterizzano, con la loro presenza, assenza e dimensione, le differenti forme di organizzazione e le relative variabili di progettazione organizzativa implicate (rinviando ai successivi contributi la struttura delle posizioni, livello di accentramento o decentramento, i meccanismi di coordinamento utilizzati e gli eventuali collegamenti orizzontali necessari, insieme al rinforzo dei sistemi operativi). Facciamo una prima distinzione all’interno di una macrostruttura che è quella tra line e staff. Nella line dell’organizzazione, la parte più immediatamente operativa, sono compresi il vertice strategico, la linea intermedia e il nucleo operativo, mentre nella componente complessiva di staff ci sono elementi di base non direttamente coinvolti nei processi produttivi ma solo indirettamente a questi collegati, come lo staff di supporto e la tecnostruttura.

Il vertice dell’organizzazione è la sede degli organi direttivi e strategici, ha la responsabilità globale dell’organizzazione e svolge tre funzioni fondamentali, il controllo organizzativo, la gestione delle condizioni di confine dell’organizzazione con l’ambiente e la formulazione delle strategie operative.

La linea intermedia è la catena di manager, il cosiddetto middle management, che collega il vertice della struttura al nucleo operativo, raccoglie informazioni di feedback utili alla esecuzione e direzione delle attività produttive e le trasmette agli organi superiori. Mantiene i contatti con gli altri manager di staff, analisti e componenti di staff di supporto, con i quali vi sono interdipendenze significative e contribuisce alla formulazione della strategia complessiva dell’organizzazione.

Il nucleo operativo, a sua volta, è composto dagli operatori che processano le attività, realizzandone i prodotti e i servizi attesi. Attraverso quattro fasi: reperimento degli input, trasformazione degli input in output, distribuzione degli output e supporto diretto alle funzioni precedentemente elencate (di controllo organizzativo).

Mentre, per quanto riguarda gli organi di staff, nel loro complesso, la tecnostruttura è composta di analisti che progettano, standardizzano e modificano i flussi di lavoro, per renderlo più efficiente ed efficace, il loro compito è, dunque, quello di analizzare i processi lavorativi e decisionali traducendoli in programmi, procedure, obiettivi o percorsi formativi. Infine, lo staff di supporto (in senso proprio) eroga attività di servizio esterne e distinte dalla line, a diverso livello di standardizzazione o complessità (servizio mensa, ufficio spedizioni ma anche servizio legale o di ricerca e sviluppo (R&S). Si serve di esperti utili o necessari alle attività operative della line, con funzioni consultive rivolte sia alla line dell’organizzazione ma specialmente orientate al vertice strategico. Tipicamente si tratta di servizi che l’organizzazione potrebbe acquisire all’esterno ma che spesso preferisce internalizzare per averne un maggiore controllo.

Gli organi di line e staff costituiscono il livello massimo di aggregazione delle attività organizzative (già confluenti nella line) riconducibili alla macrostruttura rappresentata nel suo modello generale, qui analizzato.

Approfondiamo adesso, più analiticamente, alcuni elementi tipici di una struttura organizzativa a livello macro. Per esempio, le unità e le funzioni organizzative presenti nelle parti generali della macrostruttura. Una unità operativa è un sub-sistema di ruoli organizzativi, consta di un insieme di posizioni di lavoro e svolge un compito nel sistema organizzativo. Mentre una funzione aziendale è un organo più grande, in quanto contiene più unità organizzative e risulta molto importante per alcune tipologie organizzative, in quanto una funzione aziendale è innanzitutto una struttura specializzata e presidia una fase ben determinata del processo operativo.

Nelle imprese funzionalizzate abbiamo funzioni di acquisto, produzione, tecnologiche, di vendita o marketing, amministrative e di ricerca e sviluppo, alcune delle quali più isolate all’interno dell’organizzazione (nel nucleo tecnico), mentre altre sono in stretta relazione diretta con l’ambiente e i suoi cambiamenti. La funzione può essere meglio definita come un insieme di attività tecnologicamente omogenee che presidia l’accumulazione di professionalità e competenze specialistiche, definendo ambiti di competenze riconosciuti e istituzionalizzati². Le funzioni, dunque, sono tipicamente organi specialistici appartenenti alla fase matura dello sviluppo delle grandi imprese industriali, nella loro forma gerarchico-funzionale, molto efficienti perché altamente qualificate ma anche con elementi controversi di rigidità rispetto ai mutamenti e all’incertezza ambientale. In quanto, corrispondendo alle diverse culture professionali e tecnologiche presenti nelle aziende, risultano centrate su sé stesse e poco propense a farsi carico delle problematiche che fuoriescono dal loro ambito tecnico, che possono riguardare altre dimensioni produttive dell’organizzazione così funzionalizzata, ponendo con ciò alcune questioni critiche di adattamento interno e reattività ai mutamenti ambientali. Necessitano, infatti, in certi casi, di elementi di coordinamento trasversali (strutture o ruoli), che esamineremo in seguito nell’ambito dei collegamenti orizzontali (meccanismi di coordinamento).

Ritornando al disegno classico di una macrostruttura, verifichiamo più dettagliatamente ruoli, unità e funzioni organizzative distribuite nell’ambito delle sue parti (line e staff) facendo riferimento ad una impresa industriale classica. Al suo apice (vertice strategico) abbiamo una unità organizzativa, la Direzione Generale, nella quale è presente il ruolo di Direttore Generale, dirigente o manager che a, sua volta, risponde ad un livello superiore rappresentato dal Presidente o Amministratore Delegato, con il Consiglio d’Amministrazione che demanda al management la Direzione dell’azienda riservandosi i poteri di nomina (o eventualmente di sostituzione) dei manager, controllandone l’operato e partecipando alle scelte strategiche non delegabili. D’altra parte, il Direttore Generale, il Presidente o l’Amministratore delegato sono membri del Consiglio d’Amministrazione in qualità di executive directors. Così come, nella linea intermedia sono presenti i ruoli di responsabile della produzione o responsabile del marketing e, ad un livello gerarchico inferiore, rispettivamente, i responsabili di stabilimento e manager regionali di vendita, mentre ad un livello più basso, capireparto e responsabili distrettuali di mercato.

Nel nucleo operativo la catena di mansioni e unità operative riguarda le figure professionali dei compratori, gli addetti alle macchine, al montaggio, i venditori e gli addetti alle spedizioni. Mentre nelle tecnostrutture sono presenti unità organizzative di pianificazione strategica, training o formazione del personale, analisi del lavoro, programmazione della produzione. Infine, nello staff di supporto ritroviamo l’ufficio legale, ma anche le pubbliche relazioni, le relazioni industriali, la ricerca e sviluppo e l’amministrazione del personale, come funzioni ad un certo livello di complessità.

I processi organizzativi sostituiscono le funzioni

Per quanto concerne gli aspetti di rigidità delle funzioni organizzative e della loro attività specialistica, spesso, scollegata dalle finalità complessiva di prodotto o servizio finale, la riprogettazione organizzativa ha introdotto, in molti casi e nel corso del tempo, la logica dei processi che costituisce l’antidoto agli effetti non previsti (e non voluti) della funzionalizzazione aziendale. Infatti, il ridimensionamento dimensionale delle imprese, le crescenti pressioni del mercato sulla qualità e varietà dei prodotti, l’emergere e il diffondersi dell’economia dei servizi hanno favorito l’introduzione dei processi organizzativi. Un processo organizzativo si definisce come una attività o gruppo di attività che, partendo da un input e aggiungendo valore a questo, produce un bene o un servizio per un cliente interno o esterno all’organizzazione. Dunque, in primo luogo si tratta di un processo di valorizzazione delle risorse, delle attività e del prodotto, eliminando tutte quelle fasi e ruoli improduttivi presenti, in generale, nelle attività di produzione e in questo senso l’organizzazione per processi corrisponde a strategie di recupero dell’efficienza (e soprattutto dell’efficacia). In secondo luogo, un processo organizzativo si differenzia dalla funzione classica, in quanto tutte le attività coinvolte nella produzione di un bene sono contenute all’interno di una struttura o unità organizzative interconnesse, secondo il criterio delle interdipendenze forti, propriamente di tipo sequenziale³, con risultati favorevoli all’efficacia organizzativa, cambiando di fatto però la forma o modello organizzativo, non più funzionalizzato (in verticale) ma strutturato orizzontalmente o modificato per “processi”. Una struttura orizzontale è, dunque, progettata intorno a processi chiave interfunzionali, eliminando, per quanto possibile, la gerarchia e i confini tra le precedenti unità organizzative ed è composta da team-autodiretti e process owner che hanno la responsabilità dell’intero processo⁴. Le persone hanno, in questi casi, le competenze trasversali relative al processo (con principi di sostituibilità reciproca e interdipendenza delle mansioni), ma anche le motivazioni e una prospettiva culturale legata alla fiducia, collaborazione e responsabilizzazione.

Alla base dei processi organizzativi vi sono, infatti, le esigenze della clientela, con gli obiettivi di performance (di fine processo) connessi alla massima valorizzazione possibile per il cliente (ma anche di maggiore soddisfazione degli attori partecipanti).

Due esempi di processo possono essere: lo sviluppo di nuovi prodotti, nel quale un process owner coordina una serie di team che si occupano di analisi di mercato, ricerca, pianificazione di prodotto e testing. Oppure, ad essere investiti da questa nuova logica produttiva possono essere i processi di acquisto e logistici. Si parte sempre dall’analisi di mercato, con una serie di team rivolti all’acquisto, al flusso di materiali e alla loro distribuzione. In tutti e due casi l’azione organizzativa è focalizzata sulle aspettative del cliente o utente.

NOTE