L'organizzazione leggera (lean organization)
e i 7 Sprechi
Alcuni anni fa, per la verità parliamo
della prima metà degli anni settanta,
ero a Lusaka, in Zambia, con contratti di consulenza
per l'area subshariana della Olivetti e della
Intersomer (Società Internazionale Mercantile
di Mediobanca).
La LENCO (Lusaka Engineering Company) era l'azienda
più importante dello Zambia, dopo le
miniere di rame, naturalmente, ed era partecipata
al 40% da Mediobanca attraverso la Intersomer,
40% dallo Stato Zambiano e 20% dai Fratelli
Piacenza; su licenza di questa ultima società
la LENCO produceva autobotti e rimorchi, oltre
ad avere altre lavorazioni meccaniche. Il personale
era di circa 1400 persone.
Quando fui nominato General Manager della LENCO,
tra le altre cose, trovai una trattativa che
si protraeva da almeno sei mesi con una società
cinese che stava terminando la linea ferroviaria
Ndola - Darelsalam. I cinesi sono degli instancabili
negoziatori. Portai presto a casa l'ordine,
dovetti però accettare dei termini di
consegna assolutamente fuori dagli standard
LENCO: 60 giorni invece dei 120 canonici secondo
il mio infuriato Direttore Produzione. L'ordine
era però molto interessante ed inoltre
i cinesi pagavano in contanti e col 50% in anticipo.
Si trattava di richiedere uno sforzo enorme
ad una struttura profondamente gerarchizzata
e, a mio parere, piuttosto rigida e burocratizzata.
Il giorno stesso della ricezione dell'ordine
convocai una riunione con tutti i dirigenti
dell'azienda ed alcuni quadri e capireparto.
L'inizio fu alquanto burrascoso: si trattava
di persone (italiani, inglesi, nigeriani, indiani,
pakistani, filippini e zambiani) abituate a
lavorare quasi a compartimenti stagni. Si convenne,
prima di tutto, che non si potevano trascurare
le lavorazioni ordinarie e che non si poteva
rivoluzionare il piano di produzione già
in essere. Si trattava dunque di sfruttare tutte
le attrezzature e le risorse disponibili nei
tempi morti del programma produttivo.
Insieme al gruppo di produzione esaminammo
in dettaglio non solo le fasi di lavorazione
dell'ordine in oggetto, ma anche tutte le fasi
di lavorazione degli ordini già in produzione.
E scoprimmo insieme una serie di buchi, tempi
morti, fermi macchine, insomma una serie consistente
di sprechi. Definimmo responsabilità
e tempi per sfruttare al meglio le risorse disponibili
e riuscimmo a far partire gli ordini di approvvigionamento
il giorno dopo.
Concludendo: terminammo la commessa 6 giorni
prima della scadenza.
Mi resi poi conto, molti anni dopo, di aver
applicato i principi della "lean organization"
e dei 7 Sprechi (7 Wastes).
Ecco i principi per una organizzazione leggera:
Primo principio: Definire il Valore
Il punto di partenza della caccia alla spreco
è l'identificazione di ciò che
vale. Il consumo di risorse è giustificato
solo per produrre valore altrimenti è
spreco.
Secondo principio: Identificare il Flusso di
Valore
Il flusso di valore per un dato prodotto consiste
nell'intera gamma di attività necessarie
per trasformare le materie prime in prodotto
finito. L'analisi del flusso di valore mette
sempre in evidenza grandi quantità di
spreco attraverso la classificazione delle attività
in tre categorie:
" Attività che creano valore (tutte
quelle il cui costo può essere trasferito
al cliente)
" Attività che non creano valore
ma necessarie (non sono eliminabili con gli
attuali sistemi di sviluppo prodotto, gestione
ordini e produzione)
" Attività che non creano valore
e non necessarie (possono quindi essere eliminate
da subito).
Terzo principio: Fare scorrere il Flusso
Definito con precisione il valore (primo principio),
identificato il flusso di valore per un dato
prodotto o famiglia di prodotti ed averlo ricostruito
eliminando le attività inutili attraverso
la mappatura dei flussi (secondo principio);
bisogna fare sì che le restanti attività
creatrici di valore formino un flusso (terzo
principio).
I compiti possono quasi sempre essere eseguiti
in modo più efficace se il prodotto viene
lavorato ininterrottamente dalla materia prima
al prodotto finito.
Il flusso continuo in produzione si raggiunge
soprattutto attraverso interventi radicali,
che permettono di trasformare in breve tempo
le attività produttive necessarie per
fabbricare un prodotto da un sistema a lotti
e code ad un flusso continuo.
Quarto principio: Fare in modo che il Flusso
sia "tirato" dal Cliente
Quando l'azienda (o più in generale l'organizzazione)
ha definito il valore (per il cliente), ha identificato
il flusso di valore, ha eliminato gli ostacoli
e quindi gli sprechi per fare sì che
il flusso scorra senza interruzioni, allora
è giunto il momento di permettere ai
clienti di tirare il processo (cioè il
flusso di valore). Cosa vuol dire? Vuol dire
acquisire la capacità di progettare,
programmare e realizzare solo quello che il
cliente vuole nel momento in cui lo vuole.
Quinto principio: Ricercare la Perfezione
Questo ultimo principio va interpretato nel
senso di miglioramento continuo. Infatti se
si sono applicati correttamente i primi quattro
principi si creano sinergie impensabili che
mettono in moto un processo continuo di riduzione
dei tempi, degli spazi, dei costi.
I 7 Sprechi (7 Wastes):
In un processo produttivo è possibile
classificare gli sprechi in 7 categorie principali
(Taiichi Ohno):
1. Attese
In generale si tratta di prodotto o parti che
attendono di essere trattate, tipicamente Work
in Progress
2. Sovrapproduzione
Produrre più di quanto richiesto dal
cliente.
3. Riparazione
Unità difettose che necessitano rilavorazioni
4. Movimentazione
Di persone o cose che non aggiunge valore
5. Sovraprocessare
Utilizzazione di processi e procedure che non
aggiungono valore
6. Magazzino
Di materie prime o parti in eccesso
7. Trasferimenti
Di componenti più di una volta
Oggi sappiamo che tutti gli sprechi, nelle sette
categorie, possono essere evitati utilizzando
un buon sistema di gestione della qualità.
Giuseppe Monti