MISURARE IL CONTRIBUTO DELLA CONSULENZA (ROI)
-I° parte-

Obiettivo: documentare al cliente il Ritorno sull’Investimento per la Consulenza. Quanto vale la Consulenza. Mettere il cliente nella condizione di misurare il valore dei benefici ottenuti dalla consulenza.

La necessità di misurare il valore di un processo di consulenza è ormai riconosciuta dalle più importanti società di consulenza nel mondo da più di trenta anni. Questo argomento, in Italia, non è stato ancora riconosciuto come vitale per diversi motivi. Esiste una resistenza a questo approccio.

Le obiezioni al concetto del ROI nella consulenza sono diverse: il calcolo del ROI è complesso, consuma risorse, se il senior management non lo richiede non è necessario proporlo, nel calcolo del ROI della consulenza esistono troppi elementi soggettivi, il concetto del ROI è solo applicabile a processi di produzione, non è possibile tenere in conto le influenze di tutti i fattori, è solo adatto per grandi clienti, non esistono standard ………

Quello che ci si propone è costruire un modello semi-standard, semplice da utilizzare e basato su pochi dati oggettivi.

Perché misurare i risultati della consulenza

Il business della consulenza sta crescendo sempre più e, data la necessità di innovazione e la tensione della competitività, si spera che cresca sempre di più in Italia, sia per la Pubblica Amministrazione sia per le imprese grandi, medio-grandi e piccole.

L’assistenza della consulenza viene richiesta per la reingegnerizzazione, l’implementazione di sistemi, sviluppo delle risorse umane e non, miglioramento dei processi, innovazioni di prodotto e di processo, in generale con la speranza di crescita e miglioramento delle performance. Spesso i clienti, ed in qualche caso i consulenti, non raggiungono i risultati sperati.

Sarebbe ingiusto considerare tutti i consulenti come incapaci di produrre risultati o fornire prodotti e servizi utili. E’ però interessante, ed anche divertente, ricordare come vengono definiti i consulenti in un famoso libro di Scott Adams:

• Un consulente è una persona che prende i tuoi soldi e impegna, irritandoli, i tuoi collaboratori cercando in tutti i modi di estendere il contratto di consulenza.
• I consulenti convocano e gestiscono una serie infinita di riunioni per verificare varie ipotesi. Questi meeting sono una fase vitale per fare in modo che i manager espongano problemi in grado di generare altri incarichi di consulenza.
• Dopo aver determinato la soluzione corretta, questa deve essere giustificata da un’approfondita analisi. L’analisi deve essere la più complessa e confusa possibile, in modo da scoraggiare qualsiasi apporto da parte dello staff.
• I consulenti utilizzano strumenti decisionali che creano scenari alternativi basati su ipotesi diverse. Qualsiasi ipotesi non congruente la soluzione predeterminata viene considerata come non economica dai consulenti.
• I consulenti spesso suggeriscono che facciate qualsiasi cosa che non state facendo al momento.
• I consulenti non necessitano grande esperienza: apprendono velocemente.
• I consulenti vanno via, e questo li rende in maniera eccellente colpevoli per gli errori del management.
• I consulenti ricevono spesso più fiducia dei tuoi collaboratori.
• I consulenti esibiscono fortemente il fatto di lavorare molte ore al giorno, in modo da dimostrare che le 60 ore alla settimana del tuo staff regolare sono poche.

Naturalmente queste sono battute umoristiche che hanno però, in alcuni casi, un fondo di verità. Possiamo aggiungere anche: “Il consulente è colui che ti ruba l’orologio e ti dice che ora è.”

E’ quindi opportuno, nell’interesse di tutti, consulenti e clienti, iniziare con l’indicazione di alcune regole o best practices.

1. L’obiettivo della consulenza deve essere sempre quello di creare valore per il cliente, insieme al cliente.
2. Si accetta un incarico solo se:
   1. il cliente assicura la sua volontà ed impegno a far crescere il valore della sua organizzazione, e su questo obiettivo è disposto ad investire insieme a noi;
   2. si è sicuri di far crescere il valore dell’organizzazione del cliente;
   3. il cliente può misurare la crescita del valore della propria organizzazione, e per questo si è in grado di misurare continuamente l’intervento ed è possibile fornire al cliente uno strumento che gli permetta di misurare il suo successo.
3. Non dire cosa bisogna fare ma fare cosa bisogna fare, insieme al cliente. Mettiamo insieme le nostre competenze e quelle del nostro cliente per percorrere con lui la strada verso il successo.

Perché un’azienda, un’organizzazione, continui a vivere, nel nostro mondo caratterizzato da veloce innovazione e competitività, è necessaria una crescita costante. E’ questa l’aspettativa degli azionisti e degli imprenditori.

Fine prima parte

Giuseppe Monti