|
|
|
|
 |
|
|
 |
4) L'identificazione degli stakeholder:
il processo strategico ha delle parti interessate
che possono essere coinvolte direttamente o
indirettamente nelle azioni da intraprendere.
La definizione degli stakeholder è fondamentale
sia per individuare correttamente quelli interni
ed esterni all'organizzazione, sia per predisporre
le più efficaci linee di comunicazione
per la divulgazione della strategia.
5) La valutazione delle diverse opzioni
strategiche: la direzione strategica
deve selezionare "dove" competere,
cioè le aree d'affari in cui operare,
e "come" competere, cioè decidere
su quali competenze puntare per la conquista
del vantaggio competitivo identificando le risorse
da allocare.
6) La formulazione delle strategie
indica le vie da percorrere per fronteggiare
la concorrenza. Ovviamente esistono molteplici
strategie tra le quali l'organizzazione sceglierà
la più adatta al raggiungimento dei propri
fini. Ricordiamo che le principali linee strategiche
sono riconducibili alle seguenti:
- strategie di consolidamento, che implicano
il mantenimento degli stessi prodotti nei mercati;
- strategie di espansione, che comportano un
incremento nel volume di attività;
- strategie di integrazione, che prevedono
l'estensione dell' attività a fasi del
ciclo operativo che precedono o seguono quelle
svolte dall'impresa.
7) La definizione degli obiettivi
di lungo, medio e breve termine: gli
obiettivi (finanziari, economici, di performances
dei processi operativi) sono i risultati specifici,
quantificabili e verificabili, che ci si attende.
8) La redazione dei piani operativi
per l'attuazione delle strategie e il conseguimento
degli obiettivi di miglioramento, cioè,
i piani operativi quali quelli commerciali,
di produzione, di ricerca e sviluppo, di acquisto,
del personale, amministrativi. Nel piano aziendale
confluiscono per valori sintetici i singoli
piani operativi. Il piano aziendale è
composto dai singoli piani operativi, e da quelli
tipici del controllo di gestione quali il conto
economico, lo stato patrimoniale, il piano degli
investimenti e il piano finanziario.
9) L'esecuzione e monitoraggio:
dopo l'approvazione del piano aziendale, lo
stesso diventa esecutivo e sarà realizzato
per mezzo dei singoli piani operativi e di quelli
collegati al controllo di gestione. Il punto
di vista aggregato del piano aziendale è
necessario per assicurare l'interdipendenza
e il bilanciamento degli obiettivi e delle azioni
collegate (tecnica di Balanced ScoreCard).
L'analisi della coerenza tra i piani pluriennali,
quelli di medio e quelli di breve periodo avviene
attraverso il monitoraggio sistematico degli
scostamenti tra i dati effettivi e quelli di
budget, che consente di verificare se i presupposti
sono ancora validi e atti a perseguire gli obiettivi
prefissati. Tale fase è propedeutica
alla ricerca dell'identificazione delle cause
che consentirà di individuare le eventuali
azioni correttive e aggiornare il piano.
****
La gestione della strategia è connotata
dalla prospettiva temporale.
La realizzabilità di una strategia è,
quindi, funzione della capacità di:
- costruire una visione del futuro nell’ambito
di una prospettiva temporale per l'impresa,
- dotare la prospettiva temporale di profondità
e densità,
- renderla dinamica in funzione dei mutamenti
dello scenario competitivo,
- saperla comunicare a tutti i membri dell'organizzazione
coinvolgendoli attivamente.
La profondità indica
la lunghezza della prospettiva temporale e la
densità indica il livello
di dettaglio (quantità di eventi concreti,
progetti e azioni situabili nel futuro). Ciò
implica che i piani operativi, di lungo, medio
e breve periodo, debbano interagire tra di loro
con una logica di regressione temporale a scalare
(cioè “i piani di breve periodo
scaturiscono da quelli di medio periodo, i quali
a loro volta devono implementare la visione
di lungo termine”). Tale pianificazione
a ritroso (backward planning),
consente di equilibrare in maniera dinamica
ed efficace gli elementi di profondità
e densità (della prospettiva temporale)
collegati alla strategia. In questo modo lo
sviluppo degli obiettivi di medio e lungo periodo
può essere realistico e attualizzabile
evitando una pianificazione incentrata solo
sul breve termine.
E’ in questa logica che trovano una solida
collocazione metodologica gli item dello strategic
managemet in precedenza descritti (punto 3 in
particolare). “La visione aziendale fornisce
profondità alla prospettiva temporale.
Le tattiche aziendali devono invece apportarvi
densità e spessore. La mancanza di una
delle due componenti (densità e profondità)
può portare ad uno stato organizzativo
patologico definito sindrome da destrutturazione
temporale, ovvero la perdita di orizzonte
e di riferimenti temporali solidi nelle persone
che lavorano in azienda, da cui deriva in breve
tempo demotivazione”.
Un’organizzazione, infatti, per rendere
davvero operativa una strategia, non può
davvero confidare esclusivamente su una casuale
capacità di automotivazione del personale,
unica opzione, quest’ultima, che permetterebbe
comunque, di implementare la strategia senza
chiari milestones temporali e linee
guida scaturenti dai piani di breve, medio e
lungo termine.
“Il senso della pianificazione deve quindi
essere backward o upstreaming, ovvero
partire dalla definizione degli obiettivi di
lungo periodo da cui ricavare progressivamente
gli obiettivi più ravvicinati”.
La traduzione pratica di tali approcci è
costituita dalle classiche tecniche di project
management quali, ad esempio, i diagrammi di
Gantt e il Pert.
In conclusione, lo strategic management, in
particolare applicato nella realtà delle
PMI italiane, è un metodo flessibile
e dinamico che consente di canalizzare in senso
virtuoso le capacità di consolidamento
o espansione del/i business di un’organizzazione.
L’elemento di conduzione familiare, che
connota fortemente le PMI, rende erroneamente
implicite le linee guida strategiche per il
governo dell’impresa. L’esito è
che le capacità di innovazione e le potenzialità
di riposizionamento vincente sul mercato, risultano
vane ed inespresse e molte realtà imprenditoriali
segnano il passo in settori dove le opportunità
dello scenario competitivo e gli skill interni
permetterebbero ben altre performances.
Alessandro Monti
Scarica
PDF
Fonti:
http://ambiente.formez.it
http://www.formambiente.org
http://www.agici.it
Daniele Trevisani "Competitività
Aziendale, Personale, Organizzativa: Strumenti
di sviluppo e creazione del valore". Franco
Angeli editore. © Copyright.
|
|
|
|
|
|
|
 |
|
|
