Strategic
Management
1. Generalità e contesto metodologico
L’organizzazione che si pone con atteggiamento
proattivo sul mercato non può esimersi
dal predisporre e rendere operativa una strategia
coerente con la mission e la vision aziendale.
Spesso, tuttavia, anche il management di medie
e grandi organizzazioni, non attribuisce all’azione
strategica la valenza di “processo”,
con tutto ciò che tale connotazione implica.
Infatti, solamente approcciando la strategia
come un processo se ne riesce a sfruttare
tutta la portata operativa; ciò avviene
perché si innesta il ciclo virtuoso del
miglioramento continuo.
Lo “Strategic Management” (Pianificazione
Strategica) è una metodologia che ha
la finalità di migliorare la razionalità
delle decisioni (o delle azioni) nella gestione
sistematica ed integrata del business o dei
business di un’organizzazione. Una
decisione è razionale quando è
sì coerente con i suoi obiettivi ma soprattutto
se è compatibile con le opportunità
e i vincoli esistenti e con le risorse disponibili.
D’altra parte, gli obiettivi sono perseguibili
solo in presenza di una chiara definizione
della mission e della vision aziendale.
E’ a questo punto che diviene critica
la capacità strategica del management
nel saper valutare le congruenze (a lungo, medio
e breve termine) delle azioni presenti, unitamente
alla capacità di individuare, almeno,
gli indicatori di performances che è
possibile controllare nonostante l’estrema
volatilità dei mercati.
Per questa serie di ragioni riteniamo che la
gestione della strategia (Strategic
Management) sia senz’altro da considerare
un processo che, a valle di un’analisi
dello scenario competitivo di riferimento (input)
e tramite la strutturazione di piani operativi
di decisioni/azioni interdipendenti e coerenti
con gli obiettivi da raggiungere (fasi),
mira a rendere altamente probabile l’accadimento
di una o più situazioni future (output
finale). La pianificazione strategica, quindi,
consta di una serie di fasi, tra loro collegate,
e, a partire dalle decisioni prese durante la
fase iniziale, traccia il loro sviluppo operativo
nel tempo tramite specifici piani di azione
che vengono continuamente aggiornati in funzione
delle decisioni assunte a posteriori tese a
loro volta a ricalibrare ed attualizzare quelle
iniziali. È questo aspetto che conferisce
alla pianificazione la conformazione di un
processo dinamico e flessibile, senza un inizio
e senza una fine (miglioramento continuo).
Il ciclo strategico della pianificazione aziendale
è costituito da due fondamentali strumenti
di pianificazione:
a) La pianificazione “propriamente”
strategica, che è volta a razionalizzare
il processo decisionale che deve condurre
alla formulazione della strategia
aziendale (piano strategico);
b) La pianificazione tattica (o programmazione
strategica) che opera con un grado di astrazione
inferiore e collega la fase di strategic planning
pluriennale con il budgeting annuale (programmi
strategici);
Gli Item pilastro della metodologia
sono:
1) Check Up strategico;
2) Analisi dei punti di forza e di debolezza
dell'organizzazione;
3) Definizione o ridefinizione della mission
e della vision dell'organizzazione;
4) Identificazione degli stakeholders
(portatori di interesse) dell'organizzazione;
5) Predisposizione di sentieri alternativi e
valutazione delle diverse opzioni strategiche
(pianificazione strategica);
6) Formulazione delle strategie;
7) Definizione degli obiettivi di lungo, medio
e breve termine;
8) Redazione dei piani industriali,
finanziari, di business, di impresa o di gruppo
per il conseguimento degli obiettivi
di lungo, medio e breve termine (pianificazione
tattica);
9) Esecuzione e monitoraggio
dell'attuazione delle iniziative e delle azioni
prescelte.
Le indicazioni metodologiche per la gestione
degli item sono le seguenti:
1) Il check Up Strategico:
è un item non imprescindibile ma utile
per rendere ancora più efficaci la strategie.
Tramite la raccolta di informazioni aggregate
sul settore in cui opera l'organizzazione, vengono
analizzati gli indicatori di tenuta del business
oggetto di analisi strategica; in sostanza si
tratta dell'analisi dello scenario competitivo
e dei trend nelle aree di business collegate
ai processi operativi dell'organizzazione. L'analisi
dell'ambiente esterno è un'analisi previsionale
dello scenario futuro in cui l'organizzazione
si troverà a operare. Dall'esame dello
scenario si rilevano le opportunità (nuovi
segmenti di mercato, aumento delle vendite ecc.)
e le minacce (nuovi concorrenti, aumento dei
costi ecc.) che modificheranno gli equilibri
futuri.
2) L'analisi dei punti di forza e di
debolezza è una diagnosi dei
fattori critici di successo dell'organizzazione.
In questa fase sarà effettuato, per ogni
fattore critico, il confronto con i concorrenti
più forti, al fine di valutare quanto
siamo competitivi o deboli sul mercato.
3) La Definizione o ricalibrazione della
mission e della vision dell'organizzazione:
i passi precedenti forniscono una portata informativa
"aggiornata" per definire o rivedere
criticamente la mission e la vision, che sono
senza dubbio le genitrici di qualsiasi strategia.
