Nella terza parte del libro in questione, dal
titolo "Execution: the discipline of getting
things done" (la disciplina del "far
bene le cose"), gli studiosi si soffermano
su tre processi chiave dell'Execution:
1. The people process, il
processo che riguarda le persone e che presuppone
il compimento di tre azioni, ossia la valutazione
accurata, la "fornitura" di strumenti
per individuare e sviluppare il talento relativo
alla leadership di cui l'organizzazione ha bisogno
per mettere in pratica le sue strategie e l'attenzione
a che il discorso della leadership venga seguito
nel tempo come base per l'elaborazione di progetti
vincenti. Anche questo processo identifica dei
building blocks: nello specifico essi consistono
anzitutto nel creare un legame forte tra il
capitale umano e la strategia (il che si traduce
soprattutto nella ricerca di professionalità
adatte agli obiettivi da raggiungere); poi nel
perseguire il miglioramento continuo e nell'evitare
il più possibile il rischio di cedimento
o allontanamento del personale ( da attuare
attraverso l'offerta di incentivi e l'apertura
di un percorso di mobilità ascendente);
ancora nella gestione di quelli che vengono
definiti "non performers", ossia le
persone che non riescono per qualche motivo
ad "incontrare" gli obiettivi stabiliti
dall'azienda e a contribuire alla loro realizzazione
(nel caso occorre valutare le singole situazioni
e procedere a trasferimenti, o ad una formazione
più adeguata, o più drasticamente
a un licenziamento); infine connettere strettamente
insieme le risorse umane con i risultati (in
questo senso il Dipartimento delle risorse umane
deve oggi principalmente assolvere alla funzione
di "riempire" le posizioni che sono
e saranno necessarie per la realizzazione di
piani e progetti, reclutandole eventualmente
anche dall'esterno e identificando quali di
esse presentano aspetti critici).
2. The strategy process,
il processo relativo alla strategia, per il
quale si osserva che anche le strategie più
brillanti sono destinate a fallire se non vengono
"calate" nella realtà, vale
a dire se non tengono conto di alcuni fattori
quali la competitività, le capacità
personali della forza lavoro, il mercato, l'offerta
dei prodotti. L'adattabilità ai cambiamenti
dovrebbe essere sempre considerata: bisogna
esaminare più volte il proprio lavoro
progettuale per appurare se è stato eseguito
propriamente, se i passaggi attuali e futuri
hanno una loro validità costante e se
le persone incaricate conseguono i risultati
previsti. In questo contesto è inoltre
necessario tenere presente la differenza tra
le strategie a livello di unità e quella
a livello più generale, ovvero quella
aziendale:mentre quest'ultima ha lo scopo di
integrare in un discorso unitario e volto al
raggiungimento di un unico obiettivo la pianificazione
che in termini più specifici viene condotta
all'interno delle unità in termini di
previsione di costi, rischi, risorse e nuove
opportunità. Il piano strategico dovrebbe
essere attuato da persone in grado di eseguirlo,
ovvero coloro che conoscono da vicino, per averle
sperimentate sul campo, le realtà aziendali
e le effettive potenzialità dell'organizzazione;
ci sono una serie di questioni a questo proposito
che converrebbe porsi: ad es. le aspettative
sono realistiche? Come sta procedendo l'azienda
all'interno del mercato e in che modo la nostra
strategia può eventualmente modificare
la situazione? Chi sono i nostri competitori
e quali sono loro punti di forza? Qual è
l'assetto dell'ambiente esterno? (per rispondere
a quest'ultima domanda bisognerebbe monitorare
le tendenze e gli eventi in ambito politico,
economico, sociale). La revisione di un processo
strategico inoltre dovrebbe essere un esercizio
creativo e in questo senso è utile discutere
riguardo al modo in cui sono state condotte
le strategie in passato, senza tuttavia soffermarsi
eccessivamente sulla riflessione, bensì
utilizzandola come sprone per darsi nuovi imput.
3. Sound assumptions, ovvero
l'assunzione di impegni: per concepire una pianificazione
basata sulle proprie esperienze correnti, occorre
necessariamente assumersi degli impegni nei
riguardi del mercato, delle proprie occasioni
di produttività contro la concorrenza
etc., il che significa in termini concreti dibattere
tali questioni con il proprio team e ancora
una volta porsi delle domande: che tipo di realtà
ci troviamo ad affrontare oggi? In che modo
il cambiamento potrebbe superare il corso dei
prossimi mesi o anni? E' necessario rivedere
gli impegni sui quali sono state elaborate le
proposte precedenti e valutare la loro validità,
nonché esaminare tutte le possibilità
o fattori che in qualche modo influenzano il
proprio lavoro. Ancora: è importante
costruire un "piano operativo"che
tenga conto in primis delle eventuali vulnerabilità
dell'azienda e che riceva, in sede di elaborazione,
il contributo di tutte le persone coinvolte
nel raggiungimento degli obiettivi. Quanto infine
agli esiti del processo operativo, occorre controllare
in che modo le singole azioni compiute influenzano
l'andamento aziendale, in particolare per ciò
che attiene al collocamento delle risorse.
Giuseppe Monti
