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Il Gantt derivante dall'analisi del reticolo logico
dell'esempio precedente è il seguente.
In detto grafico, sono rappresentate
in rosso le attività critiche ed in verde
le attività non-critiche. Per le attività
non-critiche viene anche indicato (con una linea
sottile nera) il margine di scorrimento totale
(o Total float) a disposizione. Grazie a tale
grafico è possibile, sempre per fare un
esempio, affermare che un ritardo nell'inizio
dell'attività AC1 pari a 4 giorni non comporterà
alcun ritardo alla fine del progetto (attività
H), previsto per il giorno 29. Un uguale ritardo
per l'attività AC2 comporterà invece
"come minimo" un ritardo di altrettanti
4 giorni sulla fine di progetto.
Con che cosa fare?
Oltre a definire le attività di un progetto
e le relazioni (propedeuticità) fra le
stesse, è indispensabile un'analisi sulle
esigenze del progetto dal punto di vista delle
risorse. Per risorse si intendono generalmente
tutti quei fattori produttivi, esprimibili attraverso
quantità, che sono necessari per l'espletamento
delle attività di progetto. Sono quindi
da considerati risorse le persone, i materiali
ed i macchinari che verranno impiegati. Una volta
definita l'anagrafica delle risorse a disposizione
(Pool di risorse), si assegnano alle singole attività
del progetto le quantità di risorsa necessarie.
Sempre grazie agli algoritmi CPM è possibile
schedulate le risorse nel tempo, definendo i cosidetti
"carichi" di risorsa periodici che,
espressi tramite istogrammi, facilitano l'individuazione
delle risorse critiche e di eventuali sovra o
sotto carichi (over-under load).
E' evidente come la presenza di eventuali sovraccarichi
metta in forte dubbio la possibilità di
realizzare il progetto rispetto all'attuale pianificazione
temporale, e tutto ciò dovrebbero indurre
il project manager a cercare possibili variazioni
al grafico di Gantt che ottimizzino l'uso delle
risorse (livellamento risorse) eliminando, per
quanto possibile, eventuali picchi eccessivi.
Quanto costa?
Valorizzando i carichi di risorsa necessari attraversi
appositi costi unitari (rateo) è possibile
individuare la curva dei costi di progetto derivanti
dalle risorse. Tale curva, nota come "Curva
ad S" del budget, è solitamente riferita
ai soli costi diretti derivanti dall'utilizzo
di risorse sul progetto. In alcuni casi, per considerare
anche le aliquote derivanti dai costi indiretti,
il rateo di costo di una risorsa (es: analista
senior) potrebbe già contenere in se il
ribaltamento dei costi medi giornalieri derivanti
dalla componente indiretta o, comunque, di carattere
generale.
L'assegnazione dei costi ad un progetto e la sua
analisi può essere effettuata a vari livelli
di dettaglio e organizzativi. Oggi, specie per
i progetti complessi è alquanto difficile
gestire i costi di progetto livello di singola
attività. Molto utile risulta essere, in
tal caso, la WBS di progetto nella definizione
di massima del budget di progetto. Valorizzando
infatti, i soli work package finali della struttura
è possibile calcolare costi aggregati ai
livelli superiori. Grazie alla programmazione
temporale è possibile "fasare"
i costi di progetto rispetto ad un calendario
temporale, definendo, come già accennato
la curva ad S dei costi pianificati, detta comunemente
BCWS - Budget Cost o of Work Scheduled.
Il Gantt, gli istogrammi di carico delle risorse
e la curva ad S dei costi, una volta integrati,
ottimizzati ed ufficializzati, vanno a costituire
il documento generale di pianificazione denominato
Piano di Progetto (Project Plan). Tale documento
originale costituisce la Baseline di progetto
rispetto alla quale verranno attuali i processi
di monitoraggio e controllo degli avanzamenti.
Ma questo lo vedremo la prossima puntata.
A presto
Eugenio Rambaldi
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