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Esaminiamoli sinteticamente di seguito.
- Il primo fattore è rappresentato dalla
continua ascesa verificatasi nel numero degli
scandali relativi alla responsabilità e
alla gestione del lavoro nei contesti organizzativi.
Nonostante la maggior parte di tali disastri riguardino
il mondo del profitto, anche i settori no-profit
non ne risultano immuni. I cittadini interessati,
gli organismi di controllo e le autorità
legislative si fanno portavoce di una richiesta
di maggior trasparenza della performance organizzativa
nella sua sostanza.
- La seconda componente determinante l'aumento
di importanza della BSC si esplicita nella fiducia
quasi esclusiva che, in tema di performance,
siamo soliti riporre nelle misure finanziarie,
poiché tale, ossia appunto finanziaria,
è tradizionalmente la natura dei provvedimenti
adottati dalle organizzazioni; la nostra dipendenza
dall'applicazione delle misure finanziarie della
performance è stata , in ogni caso, considerevolmente
criticata negli ultimi anni. Perché?
Le critiche in questione suggeriscono che le
misure finanziarie non sono compatibili con
l'ambiente attuale, difettano nell'efficacia
di previsione di determinati problemi, consolidano
gli interessi personali, a discapito di quelli
generali, possono sacrificare la riflessione
a lungo termine e non sono attinenti a molti
livelli dell'organizzazione.
-La terza e ultima questione chiave a portata
delle imprese è rappresentata dall'attuazione
della strategia condotta con successo. Esistono
quattro ostacoli fondamentali al buon esito
di un'operazione del genere e riguardano la
maggior parte delle organizzazioni: uno concerne
la vision, un altro chiama in causa le persone,
il terzo è relativo alle risorse, l'ultimo
alla gestione in senso lato.
Il sistema impone una disciplina riguardo all'attuazione
della strategia e lancia una sfida ai dirigenti
d'azienda pubblica o privata affinché
si preoccupino di trasformare le proprie strategie
in obiettivi, misure, bersagli e iniziative
nell'ottica di quattro prospettive cosiddette
di "equilibrio": la soddisfazione
del cliente/cittadino, i processi interni, l'apprendimento
e la crescita, l'aspetto finanziario.
Riassumendo, anche "storicamente"……:
negli anni '60 la Pianificazione della performance
e il Sistema di bilancio sono stati utilizzati
negli Stati Uniti. La loro applicazione è
stata seguita da quella del sistema di bilancio
su base-zero, della gestione per obiettivi, di
iniziative di qualità totale. Successivamente
un Atto di governo e un Decreto sui risultati
furono tradotti in legge, che a sua volta richiedeva
agli enti configurati in federazione di attuare
un sistema di certificazione fondato sulla misurazione
di performance e comprensivo della messa a punto
di fini e obiettivi da conseguire tramite una
progressione di fasi nel sistema di misurazione
stesso.
A livello centrale e locale, l'Organo di certificazione
degli standards (GASB) ha sostenuto l'impiego
di un "servizio di espletamento"
Anche il settore no-profit ha sperimentato la
misurazione di performance, adottando indicatori
di certificazione finanziaria e sistemi metrici
correlati ai soggetti coinvolti, in una quantità
di ambiti. Molte organizzazioni no-profit hanno
condotto una battaglia contro la nozione di misurazione
di performance, probabilmente a causa di una diffusa
riluttanza a investire nella capacità organizzativa
in generale. Molti enti temono che ogni dollaro
speso su iniziative del genere della Misurazione
di performance rappresenti una somma sottratta
al capitale utile per il conseguimento della loro
mission. Molte persone avvedute sostengono ora
che una infrastruttura solida ed esperta costituisce
un prerequisito nel perseguimento da parte delle
organizzazioni no-profit di obiettivi inerenti
alla mission.
La BSC è stata ampiamente recepita nel
mondo no-profit (più di metà delle
mille aziende della lista Fortune hanno adottato
il sistema ). Le differenze tra il "modello
di profitto" e quello utilizzato dai settori
pubblico e no-profit pongono in rilievo il fatto
che mentre la strategia rimane concettualmente
il nucleo centrale della Scorecard, gli obiettivi
della mission occupano comunque la posizione principale
nel quadro d'insieme. Anche la soddisfazione del
cliente risalta tra gli obiettivi di massima importanza
nell'ambito dei processi di Scorecard destinati
a enti pubblici e no-profit. Gli obiettivi finanziari
risultano critici per ogni organizzazione e di
frequente svolgono la funzione di porre limiti,
o al contrario sollecitare all'azione le aziende
che li perseguono. Le prospettive riguardanti
i processi interni, le modalità di apprendimento
e crescita dei dipendenti rimangono evidenti nei
processi pubblici e privati di BSC. Molte organizzazioni
contano su un insieme associato di indicatori
finanziari, e non, ed esercitano sulla loro attuazione
uno scrupoloso controllo periodico, effettuato
mensilmente oppure con cadenza trimestrale. In
ogni caso, tale raccolta di indicatori ad hoc
non contribuisce , se non in scarsa misura, a
fornire loro una guida per apprendere e conseguentemente
eseguire le loro strategie. Ciò che separa
la Scorecard da altri sistemi è l'attenzione
riservata da quest'ultima al rapporto di causa-effetto.
Gli obiettivi e le misure scelte per la BSC dovrebbero
interessare le quattro prospettive precedentemente
esaminate, per giungere all'elaborazione di un
piano aziendale strategico valido. Il sistema
di BSC fornisce molti vantaggi, tra i quali: la
produzione di risultati, la dimostrazione pratica
del processo di certificazione, la creazione di
un centro di interesse sulla strategia, la diffusione
di informazioni, l'autodifesa, i cambiamenti di
direzione aziendale, l'ispirazione di fiducia.
Giuseppe Monti
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