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La Balanced Scorecard e l'e-Governement
 "I
superstiti di ogni specie non sono necessariamente
i più forti. E neppure necessariamente
i più intelligenti. Sono quelli più
sensibili ai cambiamenti".
Nei primi anni '90 Robert Kaplan e David Norton
tentarono di risolvere un problema che affliggeva
le grandi aziende un po' dovunque nel mondo, relativo
all'applicazione di misure per il miglioramento
della performance. Le dinamiche del lavoro stavano
mutando rapidamente: fattori quali la globalizzazione,
la conoscenza del cliente, la progressiva crescita
delle cosiddette "risorse intangibili"
stavano tutti rapidamente convergendo verso un
cambiamento di durata stabile , nel modo in cui
il lavoro stesso veniva condotto. La Strategia
veniva considerata uno strumento di protezione
efficace nell'ambito di questo scenario in continuo
mutamento. In ogni caso, la realtà dei
fatti suggeriva che approssimativamente il 90%
delle organizzazioni erano incapaci di convalidare
le proprie strategie.
Kaplan e Norton fecero una scoperta sensazionale:
i sistemi di misurazione delle performance utilizzati
dalla maggior parte delle imprese non erano in
grado di fornire le informazioni necessarie per
rendere le medesime competitive nel contesto di
una economia della conoscenza. Il maggior numero
delle misure in questione rimanevano sostanzialmente
immutate rispetto a quelle messe a punto dai primi
Giganti industriali alle soglie del ventesimo
secolo. Tali sistemi, caratterizzati dal fatto
di riporre una pressoché esclusiva fiducia
nell'applicabilità delle misure finanziarie,
risultavano mal predisposti alle sfide affrontate
dalle moderne organizzazioni. Kaplan e Norton
credevano che le organizzazioni dovessero tentare
l'introduzione del concetto di "equilibrio"
nell'ambito dei loro sistemi di misurazione. Nello
specifico la precisione storica e l'esaustività
delle misure finanziarie della performance dovevano
essere bilanciate con altri "elementi conduttori",
nell'intento di considerare una gamma più
vasta di performance e possibilità di operazioni
strategiche. Il loro approccio radicale e tuttavia
estremamente semplice venne definito La
Balanced Scorecard mise in risalto l'applicabilità
di misure in quattro aree distinte e tuttavia
correlate: la conoscenza del cliente, i processi
interni, la formazione e la crescita del personale,
l'aspetto finanziario.
Grandi aziende in tutto il mondo hanno inserito
a pieno titolo la Balanced
Scorecard al loro interno sin dal momento
della sua introduzione, negli anni '90. Stime
recenti segnalano che almeno il 50% delle organizzazioni
comprese in una delle liste delle imprese più
ammirate d'America (pubblicate dalla rivista Fortune)
usano il sistema di Balanced Scorecard.
Aziende di profitto hanno utilizzato il sistema
al fine di produrre soluzioni finanziarie migliori,
allineare i dipendenti alla strategia, far dipendere
la decisione di distribuire le risorse dal raggiungimento
degli obiettivi aziendali.
Tuttavia il sistema di misurazione della performance
è stato recepito con maggior ritardo dagli
enti pubblici e dalle organizzazioni no-profit
rispetto al settore privato. Tra le numerose spiegazioni
plausibili a questo proposito va sicuramente inclusa
la riluttanza, da parte di rappresentanti del
settore pubblico, a sperimentare strumenti concepiti
per destinatari appartenenti al settore privato
e l'opinione secondo cui l'impegno profuso a favore
dell'applicazione di misure del genere potrebbe
offuscare l'effettivo orientamento alla mission
da parte dell'organizzazione coinvolta. È
su tali giustificazioni, nonché altre analoghe,
che dovrebbe agire il cambiamento.
Possiamo sostenere che le organizzazioni pubbliche
e quelle no-profit differiscono a tal punto dalle
loro colleghe del settore privato, da
ritenere estraneo alla loro configurazione l'approccio
alla misurazione della performance, previsto dalla
Balanced Scorecard ? Mentre pensiamo
a una risposta adeguata, esaminiamo questa citazione:
"Le questioni da affrontare sono molteplici
e complesse, ma considerate nel loro insieme potrebbero
essere caratterizzate da due sfide correlate tra
loro e certamente non comuni, ovvero la possibilità
concreta di attuare determinate misure, e la capacità
di adeguarsi a un mondo soggetto a cambiamenti
repentini. Le organizzazioni devono far fronte
alla crescente competitività, alla diversità
degli elementi costitutivi del processo, alle
aspettative obiettivamente più alte da
parte del settore pubblico, ai costi in aumento,
ai mezzi di sostegno in diminuzione, alla tecnologia
in rapida trasformazione, non ultime alle procedure
di gestione del lavoro notevolmente differenti
l'una dall'altra. La sopravvivenza in un ambiente
del genere e la conseguente praticabilità
di certe misure dipende dalla dimostrazione di
una reale capacità di adattamento".
Il testo riportato si riferisce direttamente alle
organizzazioni no-profit: le sfide che queste
ultime si trovano ad affrontare si rivelano, come
chiaramente indicato nella citazione, considerevolmente
simili a quelle sostenute dalle imprese private.
Un'immagine efficace potrebbe sinteticamente suggerire
che le attuali Organizzazioni hanno adottato la
Balanced
Scorecard come "faro illuminante",
che possa guidarle attraverso le "selve oscure"
imposte dai cambiamenti circostanti. Si può
dunque credere con ragionevole fondatezza che
anche le organizzazioni no-profit, affrontando
sfide di fatto identiche a quelle del settore
privato, ricaveranno benefici di stessa portata,
se non più consistenti.
In ogni caso, gli esempi di applicazione della
Balanced Scorecard sono ormai tanti nel
mondo e il concetto comincia a farsi strada anche
in Italia nelle organizzazioni private e pubbliche.
Tre i principali fattori che hanno condotto ad
accrescere la rilevanza del concetto di Balanced
Scorecard, dal momento della sua introduzione
nel mondo del lavoro in poi:
- gli scandali legati agli aspetti della responsabilità
e della trasparenza dei processi, da parte di
tutte le organizzazioni;
- le misure finanziarie e i loro limiti significativi;
- l'incapacità della maggior parte delle
organizzazioni ad attuare efficacemente le loro
strategie.
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