L'IMPRESA PROATTIVA

La definizione "Economia Globale" non facilita la corretta lettura dei nuovi metodi e strumenti di analisi del complesso sistema delle imprese. Chi afferma che al capitalismo non è stata trovata ancora un'alternativa non si rende conto di stare già nel futuro.
"Il futuro entra in noi, modificando il nostro ambiente, molto prima che ne possiamo cogliere i segni più evidenti" (Rainer Maria Rilke). Il problema delle imprese e delle organizzazioni in generale è quello di individuare i "segnali deboli" provenienti dallo scenario competitivo per coglierne prontamente delle opportunità da tramutare in vantaggio competitivo. Ma qual'è il "segnale debole" più significativo ed attuale? Senza dubbio alcuno Il mancato sfruttamento del capitale intellettuale, primo tra le risorse intangibili (asset intangibili o beni soft) a non essere adeguatamente sfruttato e valorizzato. E' per questo che il capitalismo è stato già superato. A meno che, per capitale, non si intenda un'integrazione fra quello patrimoniale e quello "intangibile" (di cui il capitale intellettuale fa parte).

Chi ha, già da un decennio, saputo cogliere i segnali deboli (Amazon, Microsoft) ha potuto organizzare la propria impresa considerandola non più un "meccanismo" gestito dalle relazioni "causa-effetto" ma, bensì, un "sistema intelligente" capace di interagire con l'ambiente in modo proattivo superando la semplice "reattività di conseguenza" ai feedback esterni ed interni all'organizzazione. In questo senso lo stesso "ciclo di Deming", pane per i consulenti che si occupano dei sistemi qualità (e citato anche apertamente dalla nuova vision 2000), appare fortemente datato poiché trasmette il seguente messaggio fallace: "interpreta le informazioni di ritorno dal mercato, tramutale in piani di miglioramento e restituisci al mercato il prodotto/servizio, pianificato, del tuo miglioramento". Perchè fallace? Lo è poiché non tiene conto dell'elemento proattivo che caratterizza le organizzazioni all'avanguardia; fattore, questo, che consente di condizionare il mercato non più costituito dai soli clienti ma da tutti quegli stakeholder (comunità, istituzioni, fornitori, opinion leader, azionisti, media, dipendenti..) che possono generare casuali e positivi riflessi sul business dell'organizzazione. Per questa serie di motivi "l'organizzazione proattiva", per migliorare la propria competitività, propende per la definizione di una mappa strategica che chiarisca "come fare" a guidare quel business (nell'ambito della vision, della mission e della strategia condivisa) ed affidando il "cosa fare" e il "quando farlo" (coerentemente con la mission, la vision e la strategia) a personale in grado di ricalibrare continuamente e con flessibilità i processi operativi. Questa strada è preferita al classico "business plan" basato sulle relazioni causa effetto.

A questo proposito Henry Mintzberg sostiene che il futuro non è una funzione lineare del presente e del passato. L'errore che spesso si continua a fare è quello di misurare il futuro con metri inventati nel passato. Il problema è nella cultura occidentale che, a differenza di quella orientale, vede l'esistenza del caos all'origine dei tempi (il big bang) e ha fiducia in una situazione determinata e ordinata del proprio futuro (determinismo). Gli orientali, invece, vedono il caos in ogni situazione. Ecco il vero pericolo cinese.

Tale approccio, che sembra una provocazione ma è già il modo di organizzare le risorse in alcune tra le aziende leader nel mondo, non è che la dimostrazione che le organizzazioni sono attualmente sottoguidate e sovragestite è che le imprese, come afferma Franco d'Egidio, devono passare da "habilis" a "sapiens sapiens". L'impresa "habilis", infatti, ha il più delle volte una pesante struttura gerarchico-funzionale ricca di "job description" che contribuiscono a favorire la deresponsabilizzatone, l'apatia e l'assenza di amor proprio da parte del personale. E' in grado di gestire, magari con efficienza, il business presente ma è minata nelle fondamenta ed è destinata a scomparire o a degradare se non è in grado di valorizzare la conoscenza e di virare decisamente verso una "learning organization" concepita orizzontalmente e "spalmata" sui processi. Le organizzazioni possono avere un futuro solo se si trasformano in "sapiens sapiens", in sistemi governati dall'intelligenza così da divenire non solo gestibili ma soprattutto guidabili.

La differenza fra la teoria meccanicista/determinista che, applicata alle scienze economiche, ha prodotto le organizzazioni gerarchico/funzionali, è che la vecchia "macchina azienda" poteva essere quasi totalmente controllata mentre il "sistema intelligente" (impresa sapiens) può essere solo stimolato ed ispirato. Quindi stimoli ed iniziative (guida) al posto di dettagliate istruzioni (gestione).

Se c'è una risorsa disponibile in dosi massicce nelle aziende è l'informazione. Ma l'organizzazione/macchina non può trasformare le informazioni in "conoscenza" se prima non diventa intelligente.