Ci sono tre modi di gestire un'attività, un'organizzazione, un'impresa:

• Essere sempre al corrente dei risultati raggiunti e sapere che stiamo vincendo;
• essere sempre al corrente dei risultati raggiunti e sapere che stiamo perdendo;
• non essere al corrente dei risultati raggiunti.

L'esperienza ci dice che la maggior parte dei nostri manager, o imprenditori, cade nell'ultima categoria, oppure è talmente sommersa da informazioni, quasi esclusivamente di ordine amministrativo e finanziario, da non sapere se stanno raggiungendo oppure no i propri obiettivi in tempo utile per prendere decisioni.

Le leggi cambiano in modo frenetico, il progresso tecnologico avanza ad un ritmo inimmaginabile fino a pochi anni fa, le relazioni industriali si evolvono continuamente, l'importanza degli asset intangibili cresce in maniera esponenziale, ed infine il mercato (clienti, consumatori, fornitori, concorrenti) è mutevole e caotico.

Abbiamo quindi la necessità di essere messi in grado di prendere decisioni rapide ed efficaci e per questo abbiamo bisogno di avere sempre a portata di mano le informazioni necessarie.

Non posso fare a meno, a questo punto, di raccontare un episodio che ha segnato la mia vita professionale: una grande lezione di management. Parliamo dell'inizio degli anni settanta. La mia posizione era quella di consulente residente in Zambia per una società del gruppo di Mediobanca e mi occupavo di Olivetti, Fiat, Agip e di altre aziende locali. Mi ero già fatto le ossa, all'epoca, in Olivetti, prima come responsabile del Servizio Tecnico Assistenza Clienti (STAC) a Palermo (25 addetti), poi come responsabile del Servizio Tecnico Assistenza Clienti (STAC) a Londra (12 filiali con circa 230 addetti), poi ancora come Funzionario Vendita Sistemi alla Sede di Rappresentanza a Roma (due clienti: Ministero Finanze e Ministero Difesa). Finalmente avevo scelto la libera professione di consulente: primo contratto biennale con Mediobanca per l'Africa Occidentale, residenza Lusaka. Ero in Zambia da appena due mesi quando venne convocato un meeting di tutti i manager e consulenti in qualche modo legati a Mediobanca per una visita del Dottor Enrico Cuccia. In quella occasione mi fu richiesto di coprire la posizione di General Manager della LENCO (Lusaka Engineering Company) partecipata al 40% da Mediobanca, 40% dal Ministero del Tesoro dello Zambia e 20% dai Fratelli Piacenza, produzione rimorchi ed autobotti su licenza, 1600 addetti. L'azienda la conoscevo: era la più grande realtà industriale dello Zambia, dopo le miniere di rame nel Nord, aveva un buon gruppo di manager, per la maggior parte italiani, ed al momento era in cattive acque. Pertanto ringraziai per la fiducia, ma espressi le mie perplessità per la responsabilità da assumere, data la mia scarsa esperienza nella gestione generale in una situazione così complessa. A questo punto il Dottor Cuccia scarabocchiò su un foglietto, che conservo ancora come una reliquia: 1. Fatture emesse; 2. Fatture ricevute; 3. Pagamenti; 4. Incassi, e poi disse (parlava pochissimo): "Guardi ingegnere, tutte le sere lei si farà portare dal Direttore Amministrativo questi quattro numeri, tutte le sere, non farà niente per due settimane, seguirà l'andamento delle cifre (non usava la parola trend). Alla fine delle due settimane riunirà intorno al tavolo tutti i manager dell'azienda, chiederà spiegazioni e prenderà delle decisioni." Seguii alla lettera questa grande lezione; naturalmente andando avanti, in seguito alle "spiegazioni" ed alle "decisioni" richiesi altre informazioni ed altre cifre, ma senza esagerare, e l'anno dopo la LENCO poteva esibire un bilancio in attivo e gli auditor della Price Waterhouse non poterono fare a meno di complimentarsi ufficialmente con il nuovo management della LENCO.

E' stato dimostrato che il 95% dei report, briefing, dati, informazioni, tabulati che i manager trovano sulle loro scrivanie, statisticamente, non viene utilizzato. Quello che accade è che la necessità di gestire questa valanga di informazioni non lascia il tempo di analizzarle, interpretarle e decidere in base ai risultati, che in generale sono solo finanziari.