| CHANGE MANAGEMENT:
gli errori più comuni nell'attuazione del
processo
 The
plan was sound; its execution, faulty. Il piano
era ben costruito, la sua esecuzione piena di
difetti. E' quello che spesso accade con il Change
Management. La parte più difficile è
realizzare i cambiamenti necessari per raggiungere
i miglioramenti previsti.
Ogni organizzazione ha le sue peculiarità
ed incontra i suoi problemi nell'attuazione del
Change Management. In tutte però esiste
un ostacolo fondamentale: il management ed i collaboratori
vedono il cambiamento in modo diverso. La direzione
vede in generale il cambiamento come una opportunità
per migliorare la posizione dell'organizzazione
ed allineare le operazioni con la strategia, come
un'ulteriore sfida. Per molti collaboratori, incluso
spesso il management intermedio, il cambiamento
è qualcosa di non auspicabile e distruttivo
di posizioni acquisite.
Uno studio su più di cento organizzazioni
che hanno intrapreso il processo di Change Management
ha prodotto dei risultati interessanti. Gli obiettivi
del processo sono naturalmente diversi da organizzazione
ad organizzazione. In generale però si
intraprende un con un fine precipuo: operare dei
cambiamenti radicali sulla conduzione del business
in modo da poter affrontare con più efficienza
ed efficacia i cambiamenti nel mercato.
La lezione più importante da apprendere
dai casi di successo è che il processo
di Change Management va portato avanti per tappe
successive. La pianificazione delle tappe deve
essere accurata e senza errori. Gli errori più
comuni sono:
1. Non riuscire a stabilire e di conseguenza
far avvertire e trasmettere un grande senso di
urgenza.
E' il primo step del processo e sembra facile,
ma non lo è per niente. E' necessario convincere
tutti della necessità del cambiamento.
Generalmente non vogliamo sentire le brutte notizie
e questo è un grande ostacolo nell'accettare
che il cambiamento è necessario. E' quindi
necessario far comprendere che andare avanti come
se niente fosse è più pericoloso
che andare incontro a qualcosa che non si conosce.
Il numero da tener presente è 75. Vuol
dire che se il 75% dell'organizzazione è
convinta della necessità di intraprendere
il processo del Change Management un primo passo
è stato fatto.
2. Non creare all'interno dell'organizzazione
un gruppo guida abbastanza forte.
Il gruppo leader del processo deve essere abbastanza
forte in termini di ruolo, di knowledge, ovvero
competenza, di esperienza e reputazione. E' in
questo gruppo guida del cambiamento che il senso
di urgenza deve essere molto forte.
3. Non riuscire a programmare una vision
chiara.
Il gruppo leader deve sviluppare una visione del
futuro relativamente facile da comprendere e comunicare
a tutti: clienti, shareholders, collaboratori
e dipendenti. Senza una chiara vision gli sforzi
per la trasformazione possono risolversi in una
serie di progetti non coerenti tra loro e quindi
portare l'organizzazione nella direzione sbagliata
oppure da nessuna parte. Un modo per verificare
che la vision sia chiara è quello di provare
a comunicarla in meno di tre minuti. Un sistema
è anche quello di provare a spiegarla in
modo esaustivo a qualcuno incontrato al piano
terra in ascensore, prima di giungere al quinto
piano.
4. Mantenere inconsistenza tra comunicazione
e azione.
La comunicazione avviene sia con le parole sia
con i fatti e le azioni. Il secondo modo di comunicare
è sicuramente il più efficace. L'esempio
dell'impegno nel processo da parte del management
è quindi lo strumento migliore per perseguire
lo scopo. Se questo manca il risultato non sarà
assolutamente buono. Niente risulta più
dannoso per il processo di cambiamento del comportamento
del management non consistente con le comunicazioni
verbali.
5. Non rimuovere gli ostacoli alla vision.
Il cambiamento richiede la rimozione degli ostacoli
al cambiamento stesso. Gli ostacoli possono risiedere
nella struttura organizzativa, nel sistema dei
compensi e degli incentivi, nel sistema di misura
delle performance. Si tratta di una serie di ostacoli
che fanno in modo che le persone debbano scegliere
tra la nuova vision ed i loro personali interessi.
Il peggio che può capitare è il
middle management che rifiuti il cambiamento o
faccia richieste inconsistenti con lo sforzo complessivo.
All'inizio del processo spesso non ci sono le
risorse per rimuovere tutti gli ostacoli. Quelli
più evidenti devono in ogni caso essere
rimossi per sostenere la credibilità del
processo di cambiamento nella sua interezza.
6. Non pianificare in modo corretto creando
tappe intermedie.
Un reale cambiamento ha bisogno di tempo, ed è
possibile perdere la motivazione a procedere se
non ci sono tappe intermedie da raggiungere per,
in un secondo momento, "festeggiare".
In un processo di cambiamento ben condotto è
necessario trovare momenti di soddisfazione per
risultati raggiunti in modo da evitare che quelli
che hanno accettato il processo non si sentano
frustrati e si aggiungano agli scettici ed ai
"resistenti" al cambiamento.
7. Dichiarare vittoria troppo presto.
Mentre ritenersi soddisfatti per i risultati raggiunti
è buona cosa, non bisogna dichiarare vittoria
troppo presto. Il cambiamento ha bisogno di tempo
per radicarsi nella cultura di una organizzazione.
Esistono altri errori che si possono commettere
nel processo di Change Management. I sette che
abbiamo elencato sono i più comuni e certamente
i più gravi.
Giuseppe Monti
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