CON
LA QUALITA', OLTRE LA QUALITA', LA BSC NELLE
PMI
Le piccole e medie imprese italiane presentano
tutte un problema di dimensione. L'assunto del
"piccolo è bello", considerato
fino a pochi anni fa un punto di forza del sistema
imprenditoriale del nostro Paese, viene ora
considerato una "criticità"
se paragonato con le tendenze in atto su scala
globale; si può dire che un mito è
crollato.
In primo luogo, il sistema delle PMI in Italia
è in palese ritardo sulla via dell'internazionalizzazione,
anche se appaiono i primi indizi di inversione
di tendenza, come dimostrano soprattutto alcune
aziende innovative di medie dimensioni.
Numerosi convegni e indagini sul futuro delle
PMI, (vedi ad esempio, il recente convegno biennale
della Piccola Industria di Parma con la collaborazione
del Centro Studi di Confindustria e della Doxa)
affrontano il tema del "saper crescere"
come elemento distintivo ed imprescindibile
della strategia di una piccola e media impresa,
dove frequentemente si ribadisce che quasi mai
sono presenti i requisiti, le risorse e la cultura
per l'elaborazione e lo sviluppo di una strategia
in grado di differenziare l'azienda dalla concorrenza
e fornire valore ai clienti.
Si parla molto di competitività,
in realtà è proprio la strategia
una delle leve principali della competitività;
la strategia è uno strumento che insieme
alla sperimentazione di nuovi modelli organizzativi
può facilitare il cambiamento. La pressione
competitiva non è sempre avvertita dalla
piccola impresa come un fattore critico di sopravvivenza
perché essa, fino ad oggi, si è
ritagliata una propria collocazione di nicchia
con una gestione quotidiana finalizzata, in
primis, alla sopravvivenza.
La strategia di una PMI, quando se ne ravvisa
qualche indizio, non ha quasi mai un respiro
di medio o lungo periodo: spesso è improntata
alla quotidianità e l'approccio manageriale,
se così si può dire, è
di tipo reattivo.
E' possibile introdurre nella PMI uno stile
imprenditoriale orientato alla strategia e all'introduzione
di nuovi modelli organizzativi1
in sintonia con i nuovi orientamenti della cultura
d'impresa per avviare una fase di sperimentazione
che aiuti a superare anche le attuali difficoltà
di natura competitiva?
In Italia sono soprattutto le piccole e piccolissime
imprese (microimprese) che devono trovare risposte
efficaci in questa direzione. In generale, c'è
la diffusa convinzione che esse non si possano
permettere un management in grado di formulare
strategie adeguate e avviare rilevanti cambiamenti
organizzativi.
Una piccola impresa non può scegliere
di sopravvivere, deve diventare competitiva
e perciò ha la necessità di ritagliarsi
una nicchia ecologica per i prodotti e i servizi
offerti, con capacità competitive globali.
La maggioranza delle PMI, in Italia, sono a
conduzione familiare, spesso, hanno un'organizzazione
scarsamente strutturata dove il capo
è la sola persona a conoscenza di tutti
gli elementi chiave della gestione aziendale;
molte volte tali elementi formano un insieme
caotico di dati e informazioni, che in presenza
di buone capacità di sintesi possono
costituire un punto di forza, ma anche di debolezza,
nel caso contrario.
In una piccola impresa le attività di
chi è al vertice devono essere particolarmente
efficaci. Può essere utile porsi le seguenti
domande:
- cosa riesce a fare veramente bene il massimo
responsabile?
- Cosa riesce a fare meglio di qualunque altro
nell'azienda?
- Tra le attività chiave, quali sono
quelle di cui dovrebbe occuparsi?
Tra i compiti chiave vanno, inoltre, annoverati,
il rapporto con il personale dell'azienda; i
rapporti con l'esterno, ove per esso si intenda
banche, mercato, grandi clienti, tecnologia.
Ora, un'azienda che intende muoversi in un'ottica
competitiva globale deve necessariamente essere
sempre informata sui propri mercati e sui cambiamenti
che possono avere influenza sul proprio futuro.
Essa ancora, in quanto a responsabilità
e a competenze, deve necessariamente differenziarsi
al proprio interno. La domanda che un piccolo
imprenditore dovrebbe porsi è: come
vanno gestiti e da chi i nostri processi interni.
Anche per un piccolo imprenditore, perciò,
è vitale avere un sistema di gestione
e controllo delle informazioni che gli consenta
di determinare se:
i processi, le attività producono i
risultati desiderati;
viene attuata o meno un'oculata gestione finanziaria;
viene misurata la produttività delle
proprie risorse umane;
l'attività commerciale è gestita
correttamente (pochi grandi clienti possono
costituire una minaccia, quindi l'azienda è
vulnerabile).
1Cfr. Modelli
organizzativi per le PMI documento Gemini Europa
srl
