In sostanza il modello di imprenditorialità
istintiva come fonte primaria del successo delle
PMI deve essere sostituito da un nuovo paradigma
imprenditoriale o di management, basato su pratiche
progettate e gestite con efficacia ed efficienza.
In questo senso l'attuale modello gestionale
prevalente nelle PMI, di tipo empirico, basato
su un problem solving reattivo, non può
più reggere.
Qual è allora il percorso del cambiamento
da intraprendere, quali sono gli strumenti adatti
per facilitare la transizione, senza indulgere
a suggestioni di moda e a facili allarmismi?
Non esistono scorciatoie, deve essere preferito
un percorso di cambiamento fatto di piccoli
passi, di lenta e meditata sperimentazione,
con la verifica dei risultati di volta in volta
raggiunti. Non vogliamo indicare soluzioni definitive,
ma indicare alcuni percorsi di sperimentazione.
Da qualche lustro uno strumento noto come Balanced
Scorecard (scheda di valutazione bilanciata),
nato per dare soluzione al problema della valutazione
della performance complessiva di un'impresa,
quindi non limitata ai soli parametri economico-finanziari,
ma estesa, come era urgente fare nell'era della
conoscenza e dell'informazione, a tutte le attività
immateriali che aggiungono valore un'organizzazione,
si è rivelato come uno strumento innovativo
della gestione e controllo di un'impresa.
La Balanced Scorecard (BSC) può essere
definita come un sistema completo di gestione
strategica dell'impresa. E' un approccio olistico
alla gestione che parte dall'esplicitazione
della strategia attraverso l'uso di mappe strategiche
per arrivare alla sua traduzione pratica ed
alla sua verifica tramite l'utilizzo di indicatori
ed obiettivi, sintetizzati nella BSC stessa,
che riguardano tutti i processi aziendali.
Ideata da Robert Kaplan e David Norton nei
primi anni Novanta, la Balanced Scorecard era
stata inizialmente pensata come modello per
misurare e valutare le prestazioni di un'organizzazione.
Con questo modello, la valutazione della prestazione
non era più effettuata attraverso indicatori
di carattere esclusivamente economico-finanziario,
ma piuttosto attraverso un cruscotto articolato
in quattro prospettive bilanciate: oltre a quella
economica finanziaria, è stata aggiunta
la prospettiva del cliente, quella dei processi
interni e la prospettiva della formazione e
della crescita. In pratica lo scopo era di bilanciare
gli indicatori finanziari, che permettono di
valutare il risultato di azioni precedentemente
intraprese, con i driver della creazione del
valore futuro dell'organizzazione, che riguardano,
appunto, tutti i processi attivi nell'organizzazione.
La Balanced Scorecard, grazie anche allo sviluppo
delle mappe strategiche , si è rapidamente
evoluta, quindi, in un Management System completo
per implementare ed attuare la strategia, cioè
per allineare l'operatività quotidiana
e le risorse con gli intenti strategici, consentendo
al management di elaborare, applicare e sperimentare
nuovi modelli organizzativi in sintonia con
la strategia stessa.
Lo sviluppo di una mappa strategica è
dunque un primo passo per impostare un percorso
di sviluppo e di cambiamento, una griglia di
riferimento che consente di rendere esplicite
le ipotesi contenute in una strategia; una mappa
strategica, a sua volta, si sviluppa come una
catena logica di rapporti di causa-effetto che
sostanzia l'ipotesi strategica secondo le quattro
prospettive indicate nella BSC stessa.
La BSC è solo uno strumento tra tanti,
ma è uno strumento indispensabile per
adattarsi alle esigenze di valorizzazione del
capitale intellettuale, uno strumento fondamentale
per rendere competitiva anche la più
piccola delle imprese.
La BSC è un primo passo nella direzione
del cambiamento, una chance nell'epoca della
competizione basata sulla conoscenza, un'occasione
da non perdere anche per una piccola impresa
di qualità che vuole andare oltre la
qualità.
Pasquale Buongiovanni
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