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Nella sua pubblicazione più recente,
dal titolo "Avere successo attraverso il
caos", Peters procede a una parziale revisione
delle sue teorie, alla luce dei progressi tecnologici,
nonché dell'aumento e relativa diversificazione
della richiesta dei clienti sul mercato. Sulla
scorta dell'esempio giapponese ( citato da Peters
come vincente poiché proponente un modello
di azienda orientata alla differenziazione,
alla produzione di beni e servizi di alto valore
aggiunto, cui contribuisce senza dubbio l'impiego
di risorse umane altamente qualificate e flessibili,
e ancora coerente, disponibile all'innovazione,
consapevole del valore della qualità),
lo scrittore rielabora il concetto di eccellenza,
rinforzandone, per così dire, alcuni
capisaldi, da tradurre in azioni propositive,
del tipo:
- stimolare la forza lavoro, ovvero essere
in grado di infondere negli individui "sensibilità"
nei confronti di alcuni elementi che decretano
il successo aziendale, quali la fidelizzazione
del cliente, il perseguimento dell'innovazione,
l'ottenimento della flessibilità attraverso
la responsabilizzazione di tutti gli individui
legati in qualche modo all'organizzazione;
- adottare strategie volte al cliente: poiché
i mercati subiscono una frammentazione progressiva,
le strategie da attuare puntano sull'offerta
di prodotti e servizi di qualità, sull'originalità
e l'internazionalizzazione, ma soprattutto
sulla fidelizzazione del cliente, dove per
essa si intenda il suo coinvolgimento in ogni
aspetto decisionale dell'organizzazione dei
processi, e l'estensione di questo tipo di
interesse anche ai fornitori e ai distributori;
- coinvolgere il personale: Peters evidenzia
questa operazione come cruciale e per essa
intende fondamentalmente il provvedere a fornire
alle persone cinque supporti di base: l'opportunità
costante di essere ascoltati quando si esprimono
le proprie opinioni; il reclutamento del personale
da parte dell'azienda, sulla base dei valori
e delle qualità desiderate; l'aggiornamento
continuo della formazione e quindi delle competenze
di ciascuno; l'offerta di incentivi economici,
fondata su criteri di merito (il contributo
positivo e il livello di performance di ciascuno).;
la garanzia di un lavoro sicuro.
Ciascun enunciato solleva, come è ovvio,
una serie di questioni correlate, che Peters
sintetizza, indicando, per passi successivi
e conseguenti l'uno all'altro, le domande più
frequenti da porsi per risolvere i singoli problemi
e i fattori fondamentali da tenere sotto controllo.
Di seguito i principali:
- gli indicatori finanziari: la verifica del
successo finanziario va condotta di pari passo
con l'analisi della performance non finanziaria
(come stiamo investendo il nostro capitale?
Stiamo usando in modo proficuo il denaro degli
azionisti? Stiamo gestendo bene costi e profitti?)
- le cause del fallimento: i problemi sono
inevitabili: occorre affrontarli, purchè
gradatamente (quali sono i motivi che ritardano
il processo decisionale e quello operativo?
Perché le persone producono meno di
quanto dovrebbero? Che cosa prolunga controlli
eccessivi e superflui? Chi o che cosa sono
responsabili della mancanza di concentrazione
sui valori e le attività fondamentali?)
- il sopraggiungere di difficoltà
impreviste: occorre infrangere le regole,
se si pensa che queste ostacolino il progresso
aziendale; bisogna ancora aprirsi alla sperimentazione
e accogliere il cambiamento, anzi agire come
"portatori di cambiamento"
- la leadership: essere un buon leader significa
non limitarsi al semplice ruolo di amministratore,
bensì confrontarsi soprattutto con
le persone e in questo senso: mostrarsi orgogliosi
ed entusiasti del lavoro degli altri, incoraggiarli
delegando ad essi parte della propria autorità,
verificandone l'operato anche con visite a
sorpresa, che sortiscano l'effetto non tanto
di esercitare su di loro un controllo oppressivo,
quanto piuttosto di dividerne il lavoro e
l'entusiasmo;
- l'obiettivo della perfezione: può
essere raggiunto assestando continuamente
il livello della qualità del servizio
attraverso l'impiego di metodologie qualitative
e quantitative, mostrando particolare attenzione
ai dettagli, assecondando i gusti e le esigenze
del cliente con l'ascolto, la cortesia, la
disponibilità.
La riflessione di Peters
prosegue, negli anni a venire, con la caratteristica
comune a tutti i suoi scritti , dell'estremizzazione
di certe posizioni teoriche: dal concetto di
trasformazione e cambiamento, per esempio, si
passa a quello di "rivoluzione e follia"
e l'autore è in grado di enumerare, anche
in questo caso, alcune fasi da seguire in sequenza
per creare una "crazy organisation":
eliminare il più possibile la burocrazia,
sviluppare in ognuno un assetto mentale tale
da farlo divenire un imprenditore indipendente,
creare alleanze, potenziare la conoscenza attraverso
il confronto aziendale stile "talk show",
creare esaltazione e divertimento etc. Per rendere
efficace tale politica, le organizzazioni stesse
devono suddividersi all'interno in tante piccole
sottounità, specializzate anche nell'outsourcing
e devono imporsi in modo indipendente e unico,
con la loro personalità; lo stesso discorso
vale per le persone, che verranno assunte per
le loro capacità, da far evolvere eventualmente
in modo da crearsi una rete di contatti che
mettano anche in discussione le lealtà
nei confronti dell'organizzazione.
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