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CONCETTI BASE DI PROJECT MANAGEMENT (I
parte)
Introduzione
Quando gli amici di Gemini Europa mi hanno gentilmente
chiesto di pubblicare su questa rivista un articolo
concernente la materia di cui mi occupo da più
di un ventennio, il project management, non ho
avuto nemmeno un momento di esitazione nello scegliere
l'argomento da trattare: l'XPM - Extreme Project
Management.
Poter illustrare i principi di tale nuova teoria
di project management, dedicata alla gestione
di progetti sempre più complessi e turbolenti,
su una rivista on-line il cui titolo è
"Caos", mi sembra, a dir poco, intrigante.
Caos è, infatti, il termine che rende meglio
di altri la situazione in cui versano molti giovani,
e meno giovani, project manager di mia conoscenza,
ai quali, dopo un'affrettata riunione di start-up,
viene dato l'ingrato compito di predisporre un
piano di progetto "per ieri", sebbene
del progetto non si conoscano ancora approfonditamente
gli obiettivi, i requisiti, le specifiche tecniche,
le risorse disponibili ed altro ancora.
Ed è proprio per cercare di essere d'aiuto,
come consulente e formatore, ai tanti project
manager che incontro giornalmente lungo il mio
cammino, che, dopo un lunghissimo periodo di vita
professionale e di piena militanza nel project
management tradizionale, mi sono inoltrato mesi
fa in uno studio periglioso ed avventuroso, alla
ricerca di alcune nuove risposte, se esistenti,
ai problemi che molte aziende incontrano nel pianificare
e controllare progetti sempre più difficilmente
"governabili" attraverso gli approcci
tradizionali: i cosiddetti progetti estremi.
Ma si può partire a razzo esponendo i
concetti salienti di una metodica d'avanguardia
di project management su una rivista come questa,
non esclusivamente dedicata a tale branca dello
scibile umano, e senza prima inquadrare in generale
le teorie e gli strumenti tradizionali di project
management utilizzati ormai da oltre mezzo secolo?
Ritengo proprio di no e credo sia opportuno, specie
per tutti coloro che di project management non
si sono ancora mai specificatamente occupati come
lavoro o come studio, fornire prima alcuni riferimenti
generali di base. Senza tale "glossario"
condiviso da tutti, parlare di teorie che cercano
di "andare oltre" genererebbe probabilmente
solo maggior confusione e caos, in evidente contrasto
con la mission aziendale di coloro che gentilmente
mi ospitano in queste pagine.
Per tali ragioni, e considerando anche la vastità
degli argomenti trattati, ho pensato di suddividere
il mio articolo in quattro puntate:
- Concetti base di Project Management (I parte)
- Concetti base di Project Management (II parte)
- Limiti del project management tradizionale
- Un nuovo approccio al problema: l'XPM
Concetti base di Project Management (I
parte)
Procediamo da subito con il massimo ordine.
Prima di tutto, cosa vuol dire "project
management"?
La miglior traduzione possibile di tale frase
non può che essere "gestione progetti".
Personalmente, pur cercando sempre di fare uso
della nostra bella e amata lingua, sia il termine
"gestione" che il termine "progetto"
non ritengo abbiano la forza e la significanza
dei corrispettivi termini inglesi. Gestione mi
fa sempre pensare più alla conduzione di
un esercizio commerciale: "Quel bar ha cambiato
gestione", che non ad un'attività
manageriale di "governo" del progetto.
Forse "conduzione" sarebbe un termine
più appropriato.
Progetto, sarà per la mia ormai vana laurea
in architettura, rimanda più ad un concetto
di elaborato grafico, di rappresentazione di un
concetto o di uno studio, che non alla valenza
di "obiettivo/prodotto da raggiungere/realizzare".
Il progetto, come risultato di una attività
di progettazione, viene infatti chiamato in inglese
design, termine che nulla ha che vedere con il
concetto di project.
Parlando comunque di project management, per
progetto dobbiamo intendere: "Uno
sforzo temporaneo intrapreso per creare un prodotto
o un servizio univoco" (PMI - Project Management
Institute, 1996)
Occorre sottolineare nella definizione data dal
PMI, massima organizzazione mondiale e no-profit
che si occupa da decenni dell'argomento (www.pmi.org),
l'uso di due parole importanti: temporaneo e unico.
Temporaneo perchè un progetto
ha necessariamente un inizio ed una fine.
Unico perché le attività
ed i prodotti di un progetto sono specifici e
non ricorrenti, non routinari. Per esempio, considerando
una fabbrica automobilistica, la produzione di
un nuovo modello è un progetto fino alla
messa a punto del pezzo n.1, del prototipo. Quando
il modello entra in produzione, nella catena di
montaggio, allora non è più un progetto.
Il project management deve essere inteso come
"…la pianificazione, l'organizzazione,
il monitoraggio e il controllo di tutti gli aspetti
di un progetto e di tutte le motivazioni che implicato
il sicuro raggiungimento degli obiettivi di progetto
entro tempi, costi e criteri di performance prestabiliti"
(APM - Associazione inglese per il pm)
Per mettere in piedi un sistema aziendale di
project management occorre intendere tale sistema
come "… una combinazione di uomini,
di risorse, di fattori organizzativi
e di strumenti riuniti temporaneamente per raggiungere
obiettivi unici, definiti e con vincoli di tempo,
costi, qualità e con risorse limitate".
Ho volutamente sottolineato il termine fattori
organizzativi in quanto ritengo che è
su questo aspetto che le aziende dovrebbero maggiormente
investire ed impegnarsi nella definizione e costruzione
di un buon sistema di pm. Le persone passano,
gli strumenti e le tecniche mutano velocemente
e si evolvono, gli strumenti organizzativi, al
contrario, restano e garantiscono la continuità
del sistema stesso.
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