CONCETTI BASE DI PROJECT MANAGEMENT (I parte)

Introduzione

Quando gli amici di Gemini Europa mi hanno gentilmente chiesto di pubblicare su questa rivista un articolo concernente la materia di cui mi occupo da più di un ventennio, il project management, non ho avuto nemmeno un momento di esitazione nello scegliere l'argomento da trattare: l'XPM - Extreme Project Management.

Poter illustrare i principi di tale nuova teoria di project management, dedicata alla gestione di progetti sempre più complessi e turbolenti, su una rivista on-line il cui titolo è "Caos", mi sembra, a dir poco, intrigante.

Caos è, infatti, il termine che rende meglio di altri la situazione in cui versano molti giovani, e meno giovani, project manager di mia conoscenza, ai quali, dopo un'affrettata riunione di start-up, viene dato l'ingrato compito di predisporre un piano di progetto "per ieri", sebbene del progetto non si conoscano ancora approfonditamente gli obiettivi, i requisiti, le specifiche tecniche, le risorse disponibili ed altro ancora.

Ed è proprio per cercare di essere d'aiuto, come consulente e formatore, ai tanti project manager che incontro giornalmente lungo il mio cammino, che, dopo un lunghissimo periodo di vita professionale e di piena militanza nel project management tradizionale, mi sono inoltrato mesi fa in uno studio periglioso ed avventuroso, alla ricerca di alcune nuove risposte, se esistenti, ai problemi che molte aziende incontrano nel pianificare e controllare progetti sempre più difficilmente "governabili" attraverso gli approcci tradizionali: i cosiddetti progetti estremi.

Ma si può partire a razzo esponendo i concetti salienti di una metodica d'avanguardia di project management su una rivista come questa, non esclusivamente dedicata a tale branca dello scibile umano, e senza prima inquadrare in generale le teorie e gli strumenti tradizionali di project management utilizzati ormai da oltre mezzo secolo?
Ritengo proprio di no e credo sia opportuno, specie per tutti coloro che di project management non si sono ancora mai specificatamente occupati come lavoro o come studio, fornire prima alcuni riferimenti generali di base. Senza tale "glossario" condiviso da tutti, parlare di teorie che cercano di "andare oltre" genererebbe probabilmente solo maggior confusione e caos, in evidente contrasto con la mission aziendale di coloro che gentilmente mi ospitano in queste pagine.

Per tali ragioni, e considerando anche la vastità degli argomenti trattati, ho pensato di suddividere il mio articolo in quattro puntate:

- Concetti base di Project Management (I parte)
- Concetti base di Project Management (II parte)
- Limiti del project management tradizionale
- Un nuovo approccio al problema: l'XPM

Concetti base di Project Management (I parte)

Procediamo da subito con il massimo ordine.

Prima di tutto, cosa vuol dire "project management"?
La miglior traduzione possibile di tale frase non può che essere "gestione progetti". Personalmente, pur cercando sempre di fare uso della nostra bella e amata lingua, sia il termine "gestione" che il termine "progetto" non ritengo abbiano la forza e la significanza dei corrispettivi termini inglesi. Gestione mi fa sempre pensare più alla conduzione di un esercizio commerciale: "Quel bar ha cambiato gestione", che non ad un'attività manageriale di "governo" del progetto. Forse "conduzione" sarebbe un termine più appropriato.
Progetto, sarà per la mia ormai vana laurea in architettura, rimanda più ad un concetto di elaborato grafico, di rappresentazione di un concetto o di uno studio, che non alla valenza di "obiettivo/prodotto da raggiungere/realizzare". Il progetto, come risultato di una attività di progettazione, viene infatti chiamato in inglese design, termine che nulla ha che vedere con il concetto di project.

Parlando comunque di project management, per progetto dobbiamo intendere: "Uno sforzo temporaneo intrapreso per creare un prodotto o un servizio univoco" (PMI - Project Management Institute, 1996)
Occorre sottolineare nella definizione data dal PMI, massima organizzazione mondiale e no-profit che si occupa da decenni dell'argomento (www.pmi.org), l'uso di due parole importanti: temporaneo e unico.
Temporaneo perchè un progetto ha necessariamente un inizio ed una fine.
Unico perché le attività ed i prodotti di un progetto sono specifici e non ricorrenti, non routinari. Per esempio, considerando una fabbrica automobilistica, la produzione di un nuovo modello è un progetto fino alla messa a punto del pezzo n.1, del prototipo. Quando il modello entra in produzione, nella catena di montaggio, allora non è più un progetto.

Il project management deve essere inteso come "…la pianificazione, l'organizzazione, il monitoraggio e il controllo di tutti gli aspetti di un progetto e di tutte le motivazioni che implicato il sicuro raggiungimento degli obiettivi di progetto entro tempi, costi e criteri di performance prestabiliti" (APM - Associazione inglese per il pm)

Per mettere in piedi un sistema aziendale di project management occorre intendere tale sistema come "… una combinazione di uomini, di risorse, di fattori organizzativi e di strumenti riuniti temporaneamente per raggiungere obiettivi unici, definiti e con vincoli di tempo, costi, qualità e con risorse limitate". Ho volutamente sottolineato il termine fattori organizzativi in quanto ritengo che è su questo aspetto che le aziende dovrebbero maggiormente investire ed impegnarsi nella definizione e costruzione di un buon sistema di pm. Le persone passano, gli strumenti e le tecniche mutano velocemente e si evolvono, gli strumenti organizzativi, al contrario, restano e garantiscono la continuità del sistema stesso.