Importante è anche la presenza, nella definizione sopra riportata, del concetto di vincolo. Sono proprio tali vincoli, sempre più crescenti e assillanti per le aziende, a rendere necessaria una più oculata e razionale gestione dei progetti. Quando, ed è inevitabile, i vincoli imposti dal mercato, dai committenti o dalle normative in materia di gestione progetti (es: la nuova legge sulle opere pubbliche) aumenteranno l'obbligo di rispettare gli impegni presi e contrattualmente definiti riguardo ai tempi, ai costi e alla qualità dei progetti, non sarà più possibile per le aziende fare a meno di un adeguato sistema di pm..

Gestire un progetto durante tutto il suo ciclo di vita vuol dire mettere in atto una serie di processi gestionali fra loro fortemente relazionati.
Tali processi sono: Concezione/Inizio, Pianificazione, Esecuzione, Controllo e Chiusura. La figura qui a fianco mostra il flussigramma operativo di tali 5 macro processi e le rispettive iterazioni.

Come il grafico evidenzia, tranne i due processi di Inizio e Chiusura, il project management si attua attraverso una continua ciclicità delle tre fasi di pianificazione, esecuzione e controllo.
Tutto ciò si poggia su uno dei pilastri concettuali del project management tradizionale: Non esiste controllo se non esiste un piano di riferimento!
Il processo del "controllo" non deve però limitarsi ad una semplice rilevazione dei dati effettivi (consuntivo) del progetto. Controllare vuol dire mettere a confronto il dato effettivo, l'avanzamento del progetto, con quanto precedentemente previsto a livello di piano per cercare di individuare eventuali scostamenti.
Sarà proprio l'analisi di tali scostamenti e delle performance del progetto (tempi, costi e qualità) a permetterci di elaborare le nuove stime a finire.

Ma cosa occorre effettivamente pianificare e controllare in un progetto?

Il project management tradizionale individua nove aree di conoscenza che dovrebbero essere gestite dai project manager e dal loro team. Esse sono rappresentate nella figura sottostante.

Sviluppare il piano di un progetto non vuole dire quindi sviluppare la sola programmazione temporale (Gantt) ma, nel contempo, pianificare i costi, i rischi, la comunicazione, la qualità, ecc. Ed è proprio l'area di conoscenza chiamata Project Integration, ad essere in tal senso la più importante di tutte per un buon project manager, in quanto da essa dovrebbe scaturire, come prodotto finale, il project plan, il piano.

Focalizzandoci ora sul processo di pianificazione, quali sono le domande tipo alle quali un project manager dovrebbe dare risposte puntuali ed esaustive?

La prima domanda è, senza ombra di dubbio, "Cosa fare?". Può sembrare incredibile ma il non rispondere con cura a tale quesito rappresenta da sempre la principale causa di fallimento dei progetti!
Il project management tradizionale propone una tecnica molto valida, ma nel contempo semplicissima, per la gestione del "cosa fare" e degli obiettivi: la WBS.
La WBS - Work Breakdown Structure - non è altro che la scomposizione del progetto, o del lavoro, secondo un albero rovesciato, in cui partendo dalla radice (il progetto) e componendo il progetto in livelli di dettaglio successivi, dall'alto verso il basso, si arriva ad individuare le "foglie" dell'albero, generalmente note come work package o WP. I WP corrispondo al livello ultimo di scomposizione prescelto in termini gestionali (specie per il top-management) e, proprio per tale ragione, i WP devono poter essere controllabili e misurabili. Per ogni WP occorre quindi specificare il nominativo di un unico responsabile e gli elementi che il WP realizzerà in output (deliverable) e che saranno oggetto di misura per di calcolo dell'avanzamento alla data.


A titolo puramente esemplificativo si riporta il grafico di una WBS per una casa per civile abitazione.

Una volta individuato il Cosa fare occorre definire con precisione coloro che effettivamente dovranno occuparsi del progetto o di parti
di esso: la squadra. Occorre quindi dare una chiara risposta alla domanda: Chi fa?

Attraverso il disegno di un'altra struttura ad albero, la OBS - Organization Breakdown Structure - si vengono ad individuare coloro che saranno, a tutti gli effetti, gli "attori" del progetto.

A questo punto occorre incrociare le due strutture WBS e OBS per definire una delle principali informazioni a supporto di una corretta gestione del progetto e per rispondere alla terza domanda: Il Chi fa cosa?. Il grafico che ne risulta, chiamato generalmente Matrice delle responsabilità, indica per ogni WP l'ente, o meglio la persona, che dovranno ritenersi responsabili della realizzazione e rendicontazione del WP in oggetto.

***
Termina qui questa prima e molto sintetica disamina dei principi base del project management. Nella prossima puntata, dal titolo "Concetti base di Project Management (II parte)", continueremo ad elencare le altre domande alle quali un project manager è chiamato a dare risposte; Come fare? Con che cosa fare? Quando farlo? e, soprattutto, Quanto costa?
Sempre in questa seconda parte si affronterà, come momento successivo alla definizione del piano, lo spinoso tema del controllo del progetto e delle metodiche utilizzate per l'aggiornamento delle stime "a finire".

Alla prossima dunque.

Eugenio Rambaldi

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