LA BALANCED
SCORECARD (BSC) NEI COMUNI: UN'OCCASIONE
PER ATTUARE CON SUCCESSO UN PROGRAMMA IN PRESENZA
DI RISORSE SCARSE.
La
cronica scarsità di risorse finanziarie,
dovuta al taglio dei trasferimenti ai comuni,
non potrà non avere effetti negativi
sull’organizzazione complessiva della
macchina amministrativa e sulla qualità
dei servizi al cittadino. Il metodo del patto
di stabilità esteso alla gestione di
bilancio dei comuni, significa che le misure
di risparmio avranno, d’ora in poi, un
carattere strutturale, perciò definitivo.
Se dunque le cose stanno così è
necessario ricercare nuovi percorsi e stili
di gestione.
Molte novità, in tema di gestione amministrativa,
orientate al risparmio e all’efficienza,
sono gia state predisposte, come si ricava dal
Testo Unico delle leggi sull’ordinamento
degli enti locali (D.Lgs. 18 Agosto 2000, n.
267). Il nuovo ordinamento ha avviato il passaggio
ad un sistema di controlli interni mirati all’efficienza
e al conseguimento dei risultati. Ciò
dovrebbe accelerare la transizione da un modello
organizzativo burocratico ad un modello organizzativo
più snello ed efficace analogo a quello
adottato dalle imprese private. I controlli
esercitati sull’azione amministrativa,
dovrebbero abbandonare un’impostazione
di tipo formale per assumere un’impostazione
di tipo manageriale.
L’architettura del nuovo ordinamento amministrativo,
determinerà un cambiamento strutturale
del sistema di gestione degli enti locali. Il
nuovo modello organizzativo accanto ai classici
principi di gestione amministrativa come l’equità,
la parità di trattamento e la correttezza,
affiancherà l’adozione di elementi
innovativi come l’efficienza,
l’efficacia
e l’ economicità.
In questa direzione si era già mosso
il D.Lgs. 77/95 che introduceva il controllo
di gestione: una procedura atta
a verificare lo stato di attuazione degli obiettivi
programmati e attraverso l’analisi delle
risorse acquisite e della comparazione tra costi
e la quantità e qualità dei servizi
offerti, la funzione di organizzazione dell’ente
e, correlativamente, l’efficacia, l’efficienza
e l’economicità della gestione
(art. 39 comma 2).
Il percorso fin qui seguito, presenta, tuttavia,
strozzature e ritardi, per alcuni commentatori,
il ritardo nell’implementazione dei sistemi
di controllo è da imputare al sistema
informativo-contabile adottato. Tale sistema
è centrato sulla contabilità finanziaria,
cioè sul concetto di competenza finanziaria;
esso rileva le entrate che si prevede di accertare
(provenienza delle risorse) e le spese che si
prevede di effettuare (destinazione delle risorse),
trascurando di rilevare gli aspetti economici
e patrimoniali della gestione, che consentono
di accertare il risultato economico della gestione
e le sue cause.
L’aspetto economico-patrimoniale, in molti
casi, viene rilevato a fine esercizio tramite
il prospetto di riconciliazione, un documento
che permette, con aggiustamenti e integrazioni,
di trasformare i dati finanziari in dati economico-patrimoniali.
E’ opinione diffusa che per avere un’efficace
implementazione del controllo di gestione negli
enti locali è necessaria l’attivazione
di una contabilità integrata che affianchi
a quella finanziaria, quella economica; cosa
che consentirebbe agli enti di disporre dati
sull’effettivo uso delle risorse e di
avere un controllo delle dinamiche interne.
Un’ ulteriore spinta all’ innovazione
dovrebbe basarsi su una maggiore responsabilizzazione
dei dipendenti. Anche in questo caso, non mancano
gli spunti e gli strumenti, infatti, il processo
di riforma ha assegnato un ruolo centrale all’incentivazione
del personale dirigenziale, in particolare a
quella legata alle performance. Lo scopo è
convincere i dirigenti ad orientarsi al conseguimento
dei risultati e stimolare l’attuazione
dei principi alla base della riforma. (Cfr.
il legame fra l’art. 14 del CCNL dei dirigenti
e l’art. 5 del D.Lgs. 286/99 che afferma
Le pubbliche amministrazioni anche sulla base
dei risultati del controllo di gestione […]
valutano le prestazioni dei propri dirigenti.
Ma le funzioni di controllo strategico, di
controllo di gestione e di valutazione dei dirigenti
(attraverso i nuclei di valutazione) anche se,
come prevede la riforma, dovrebbero essere esercitate
in maniera integrata, all’atto pratico
possono rivelarsi inadeguate per la ragione
fondamentale che tale integrazione non si estende
a tutti i soggetti (gli stakeholder)
interessati alla governance.Gli enti locali
dovrebbero cominciare a mettere a punto e ad
utilizzare obiettivi misurabili e introdurre
criteri di misurazione dei risultati, coinvolgendo
tutto il personale. Di solito, i dipendenti
pubblici non misurano il risultato del proprio
lavoro, facendo riferimento ad obiettivi o target
fissati; essi tendono a valutare, in maniera
approssimativa, il volume di lavoro svolto,
e se lavorano intensamente, si convincono che
fanno tutto il possibile per far marciare l’organizzazione;
come è evidente, il risultato di una
tale impostazione è una significativa
mancanza di risultati.
La strada da sperimentare è l’assegnazione
di obiettivi misurabili alle diverse unità
organizzative in linea con la programmazione
strategica e operativa. Assegnare obiettivi
è importante, in quanto, contribuisce
a diffondere all’interno dell’organizzazione
la conoscenza delle priorità strategiche
e costituisce uno stimolo alla loro realizzazione;
un ulteriore stimolo è costituito dagli
incentivi al personale che creano motivazione
e predispongono i dipendenti ad una maggiore
comprensione e condivisione degli obiettivi
stessi.
