L’adozione del PEG (Piano
Esecutivo di Gestione), un documento che definisce
le attività, le risorse e gli obiettivi
dei diversi centri di responsabilità,
segna l’avvio di un sistema innovativo
di gestione strategica, anche se non esaurisce
la gamma delle innovazioni possibili. Partendo
dall’esigenza, come si accennava, dello
sviluppo di un sistema integrato di gestione
che ponga in comunicazione tutti i soggetti
interessati al corretto funzionamento della
macchina amministrativa, si profila la necessità
di introdurre, nuovi strumenti. In questa direzione
si muove la Balanced
Scorecard, uno strumento che, come
cercheremo sinteticamente di dimostrare è
in grado di recepire sia le trasformazioni introdotte
dalla riforma sia la valenza strategica del
PEG.
Ideata da Robert Kaplan e David Norton nei
primi anni novanta, la BSC
era stata inizialmente pensata come uno strumento
per misurare e valutare le prestazioni di un’organizzazione
applicata prevalentemente ad aziende del settore
privato.
Con questo strumento, la valutazione delle performance
di un’organizzazione non avveniva riferendosi
soltanto agli indicatori compresi nella prospettiva
economica-finanziaria, ma attraverso un insieme
allargato di indicatori, appartenenti a diverse
prospettive: quella del cliente, dei processi
interni, dell’innovazione e dell’apprendimento.
In pratica lo scopo di tale allargamento era
di bilanciare gli indicatori finanziari, che
permettono di valutare il risultato di azioni
precedentemente intraprese, con i driver della
creazione del valore futuro dell’organizzazione
presenti negli indicatori inclusi nelle altre
prospettive.
La BSC si è poi rapidamente
evoluta in un Management System completo
per implementare e realizzare la strategia,
cioè allineare la gestione corrente e
le risorse agli intenti strategici; permettendo
al management delle aziende di sperimentare
nuove forme organizzative fortemente orientate
ai risultati.
I temi strategici definiti dai massimi vertici
di un’organizzazione sono tradotti in
obiettivi che vengono assegnati ai responsabili
delle singole strutture: ogni individuo inserito
in tali strutture è chiamato a contribuire
al raggiungimento degli obiettivi stessi. La
BSC coinvolge, quindi, a cascata,
tutti i livelli organizzativi. Per l’applicazione
di un tale strumento all’ente locale,
risulta, altresì, fondamentale il suo
collegamento con il PEG, anche
se, va tenuto conto che mentre l'orizzonte temporale
della BSC è il medio periodo, quello
del PEG si riferisce ad unl
singolo esercizio.
Gli amministratori, Sindaco e Consiglio Comunale,
devono sollecitare e prestare ascolto ai suggerimenti
del personale per individuare problemi e aree
di intervento su cui focalizzarsi per sviluppare
nuove iniziative e tradurle in obiettivi strategici.
La BSC consente di tracciare
un percorso nelle quattro prospettive indicate
per realizzare miglioramenti nella gestione
dei processi interni della macchina amministrativa.
Abbiamo detto che la BSC si
sviluppa su quattro prospettive, cerchiamo schematicamente
di mostrare come queste si possono applicare
all’ente locale:
- La prospettiva economica-finanziaria:
misura il grado di efficacia del Comune nel
rispetto dei documenti di programmazione economico-finanziaria;
- La prospettiva del cliente:
misura il grado di soddisfazione dei cittadini,
dei fornitori, delle organizzazioni sociali,
delle associazioni e, in generale, di tutti
gli stakeholder;
- La prospettiva dei processi interni:
misura il grado di efficacia e di efficienza
con il quale il Comune gestisce e controlla
i processi interni;
- La prospettiva dell’innovazione
e apprendimento: misura il grado
di conoscenza e di apprendimento delle risorse
umane.
Come orientarsi nella scelta degli obiettivi,
degli indicatori e delle misure relative alle
quattro prospettive indicate? Le strade da percorrere
sono diverse; Norton e Kaplan hanno individuato
un percorso preferenziale, in seguito all’analisi
dei risultati conseguiti in diversi anni di
applicazione della BSC ad un
notevole numero di organizzazioni, che consiste
nello sviluppo di una mappa strategica, un documento
che formalizza l’elaborazione e lo sviluppo
della strategia di un’organizzazione.
Un requisito per l’elaborazione di una
mappa strategica è l’esistenza
di una strategia, a tale proposito è
necessario tenere presente che la formulazione
di una strategia è fondamentalmente un’arte
che non si lascia sottoporre a facili schematismi.
E’ possibile per gli amministratori di
un ente locale ripercorrere un simile iter?
Riteniamo di sì. Forniamo di seguito
un esempio che agli addetti ai lavori potrà
sembrare riduttivo, ma utile se interpretato
come metodo di lavoro; per un ente locale lo
sviluppo di una BSC potrebbe
partire dagli intenti seguenti:
- Responsabilità economica-finanziaria:
Essere buoni amministratori del denaro pubblico;
- Servizio ai clienti: Fornire
un servizio eccellente ai cittadini.
- Efficienza dei processi interni:
Abbassare i costi dei servizi, aumentandone
l’efficienza operativa.
- Innovazione e apprendimento:
Valutare la possibilità di introdurre
nuovi servizi e/o migliorare quelli esistenti
agendo sui processi e sul livello di professionalità
dei dipendenti.
Anche per gli indicatori e le metriche utilizzate
non deve essere perso di vista l’intento
strategico, essi vanno allineati alla strategia
elaborata. Poiché l'obiettivo primario
della Balanced Scorecard è la valutazione
dell'attività strategica dell'Ente, risulta
evidente come uno dei punti focali della metodologia
sia l'individuazione degli indicatori, i quali,
devono essere:
- collegati alle strategie e agli obiettivi;
- facilmente calcolabili;
- significativi;
- facili da comprendere;
- ripetibili;
