Come trasformare la cultura in valore
Parte Prima

Ci chiediamo spesso se la cultura aziendale sia o no un valore per l’azienda. Specie in un momento storico dove l’immediatezza e la strategia a breve e brevissimo termine la fanno da padrone. Beh la risposta a mio avviso é sì e tra quelli più importanti, anche se intangibile.

La motivazione della risposta risiede nella consapevolezza che ogni ambiente aziendale é prevalentemente connotato da linguaggi, usanze, tradizioni, costumi e consuetudini che siamo costretti, nel bene e nel male, ad accettare o rifiutare, e che costituiscono un’asse portante del business o servizio creato e creabile. Comprendere e considerare quindi la cultura nei suoi costituenti elementari può risultare di estremo vantaggio per il mantenimento di una posizione nel mercato o per modificare la propria strategia o per poter intraprendere un cambiamento, piccolo o grande, e mantenere la sopravvivenza e la successione storica nel contesto in cui si opera.
 
In effetti quando parliamo di cultura aziendale dovremmo distinguere tra cultura del lavoro e cultura organizzativa.
La prima (cultura del lavoro) é l’insieme delle regole organizzative, delle caratteristiche e dei sistemi gestionali che costituiscono l’ambiente dell’impresa e ne orientano le azioni. Si esprime quindi come un insieme collettivo di comportamenti, valori, aspettative e attitudini delle persone che la compongono (in un dato momento storico), ed é guidata dalla strategia.
La seconda (cultura organizzativa) invece si sviluppa e si consolida come risultato diretto delle prassi, dei sistemi, dei processi, delle strutture e del personale di un’organizzazione. Può essere modificata mutando gli elementi che la compongono.

Così distinguere tra le due sottoclassificazioni ed effettuare specifiche analisi e diagnosi porta utilmente a capire quali elementi possono risultare patologici e quali invece fisiologici, e apportare quindi le necessarie azioni correttive, nell’evoluzione e nel dinamico adattamento al contesto che l’azienda opera nel tempo.

I contesti di mercato sono in continuo mutamento e comprendere quindi dove e come operare eventuali variazioni di ‘rotta’ diventa sicuramente un driver di ‘valore', specie in momenti di grande incertezza come quelli che stiamo vivendo negli ultimi decenni (vedi fig.1).

Fig. 1 – il contesto ambientale di riferimento

Così un’organizzazione di successo deve disegnare e riallineare accuratamente i suoi sistemi e processi sulla base dell’evoluzione del mercato, dei bisogni dei consumatori e degli utenti e allo stesso tempo deve adattare i programmi e i meccanismi di gestione interna (ruoli, strutture, sistema premiante) per sostenere le sfide e gli obiettivi che si é posta.

L’analisi della cultura diventa così un elemento imprescindibile per allineare valori, sentimenti, obiettivi e comportamenti, per migliorare e allineare la performance aziendale e individuale tra loro, per creare una maggiore armonia tra la ‘domanda di prestazione e l’offerta interna di motivazione e ricompensa’ che l’azienda offre nel suo ciclo di vita.

Non sono molti ad oggi gli strumenti sofisticati di analisi, valutazione, diagnosi e prognosi della cultura aziendale in circolazione sul mercato della consulenza che adoperino approcci scientifici per studiare la tassonomia dei fenomeni socio-organizzativi e in grado di determinarne in modo efficace il valore.
Ma alcuni elementi di base per progettare alcuni diagnostici efficaci possono esser qui spiegati sinteticamente:
(analisi)

In questo modo il paradigma della cultura del lavoro e della sua ‘derivata’:  la cultura organizzativa diventeranno di sicuro successo per l’azienda perché maggiormente rispondenti ai seguenti requisiti:

In un recente articolo pubblicato su Harvard Business Review a luglio 2009 e tradotto nella versione italiana di settembre 2009 (“Rebuilding Companies as Communities”, nella versione italiana ‘L’azienda come comunità”), Henry Mintzberg, uno dei padri e capostipiti della scienza organizzativa a livello mondiale, effettua uno storico passo indietro rispetto a modelli di management troppo basati sulla leadership poco partecipata e direttiva, sostenendo che il futuro delle aziende é da ricercare nel middle management, attraverso un esame più accurato e riflettuto degli asset valoriali presenti nelle persone (know-how, idee, competenze, esperienze, ecc.) rispetto ad un loro uso solo istantaneo, strumentale, immediato e basato sugli esiti di borsa. Una nuova era dell’economia globale dovrà quindi ripensare le organizzazioni costruendo nuovi percorsi di fiducia, identità, rispetto e di impegno, dall’interno dell’impresa verso il mondo esterno e il mercato, a partire dalla cultura e dal patrimonio esistente, sinteticamente quella che conia con il nuovo termine di ‘comunitocrazia’ (communityship).    
                       
Sul fronte delle risorse umane e dell’organizzazione é utile qui ricordare gli schemi di riferimento e i macro-processi salienti che caratterizzano e danno forma alla cultura del lavoro (vedi fig.2):

Fig. 2 – i 5 processi della cultura del lavoro

Come si vede nulla di nuovo o rivoluzionario, é la prospettiva di analisi che cambia, niente superficialità ma approfondimento e concretezza basati su vincoli di funzionalità abbastanza semplici che devono, quando esplorati, indirizzare e offrire soluzioni e prospettive nuove ai problemi del cambiamento in atto.
Oggi viviamo una fase storica di grande turbolenza socio-economico-politica, questo cambiamento altera la natura del lavoro attraverso i suoi 3 agenti principali: tecnologia, modifica della composizione della forza lavoro e delle sue competenze, globalizzazione dell’economia.
Alcuni tra i principali driver del cambiamento in atto sono:

In questo quadro trasformare la cultura in valore richiede uno sforzo prevalentemente di impostazione metodologica: pensare meno all’apparenza e di più alla sostanza, guardare i risultati e i trend di medio-lungo periodo e basarsi su quelli più promettenti e meno costosi, progettare il futuro in funzione di quello che si ha o che si presume si avrà e sostenere il suo raggiungimento in modo socialmente e industrialmente consapevole e responsabile.

Così la forma e l’architettura dei programmi e dei sistemi aziendali del 21simo secolo richiedono prevalentemente:

Una buona sintesi del percorso e dei benefici che derivano dall’utilizzo di efficaci diagnostici della cultura é semplificato qui di seguito (vedi fig. 3)

Fig. 3 – sintesi di un percorso di valutazione della cultura (culture assessment)

Nella seconda parte affronteremo l’analisi delle caratteristiche di 4 diversi tipi di modelli e ambienti/contesti organizzativi che permettono di delineare approfondimenti specifici in fase di una progettazione dei diagnostici della cultura: modello time-based, modello network, modello gerarchico-funzionale, modello per processi.

Paolo Petrucciani: 57 anni, matematico con specializzazione in cibernetica socio-comportamentale, é un consulente di direzione certificato, CMC – certified management consultant dal 1994 presso APCO-ICMCI (www.apcoitalia.it; www.icmci.com; www.globalcmc.com), membro del Consiglio Territoriale della Delegazione APCO Lazio (www.apcoitalia.it/lazio.html), e socio ordinario AIF, svolge attività di consulenza di direzione e organizzazione da oltre vent’anni per grandi aziende e strutture organizzative di vari settori industriali, prevalentemente multinazionali, nazionali e aziende pubbliche. é Amministratore Unico di Epistema Srl (www.epistema.it), co-autore di 3 libri, di cui un e-book e di oltre 30 articoli e saggi tecnici pubblicati su riviste specializzate.