Intervista non convenzionale sulle differenze nell’azione manageriale tra staff e gestione: ne parliamo con Roberto Veronesi

 

Roberto Veronesi, attualmente Direttore Generale di Prontoseat S.r.l., una azienda di circa 500 persone che opera nel settore dei servizi telefonici di qualità, eroga attività in inbound (tra gli altri l’89.24.24, customer service ecc.) e in outbound (vendite telefoniche, ricerche di mercato, phone collection ecc.). Gia’ Responsabile delle Risorse Umane di una B.U. di Internet & Media (Gruppo Telecom) e successivamente Direttore della Comunicazione del Gruppo Seat.

Dopo l’esperienza come Responsabile Risorse Umane e poi come Direttore Comunicazione, da due anni circa è Direttore Generale di una azienda di 500 persone. Ha riscontrato differenze nell’azione manageriale ?
Certamente si. Ma prima di tutto mi lasci dire che ho avuto e ho la fortuna di lavorare con ottimi professionisti e soprattutto con grandi persone. Non sempre le due cose vanno di pari passo e molto di quello che posso raccontare lo devo anche agli spunti che derivano dal confronto schietto e diretto con loro.

Bene, però non mi racconti solamente quanto si può leggere e apprendere sui libri, ci dica soprattutto che cosa insegna la realtà vissuta in prima persona.
I libri raccontano, sul tema specifico, molte cose, molte riflessioni corrette da cui possiamo partire. Se lei fosse un responsabile di business, un amministratore delegato un direttore generale ecc. che cosa si aspetterebbe da un ruolo di staff ?

Me lo dica lei, visto che l’intervista la conduco io …
Ha ragione. A costo di stereotipizzare un po’ la realtà posso dirle che un ruolo di staff è tipicamente un ruolo più tecnico, più politico, più a supporto di decisioni di business. Pensi al ruolo di un responsabile IT o responsabile HR o di Comunicazione, sono degli esperti, dei consulenti delle relative discipline (o per lo meno per me così dovrebbero essere) che agevolano, facilitano, orientano, anticipano esigenze, contribuiscono con il know how proprio e della propria struttura al raggiungimento dei diversi obiettivi e risultati aziendali.

Fino qui niente in contrario. Quindi cosa c’è di diverso? Uno prende decisioni (il gestore) e l’altro (lo staff) no ?
No, non è questo, anche se è vero, per lo meno nella mia esperienza, che nel ruolo di staff si prendono meno decisioni, ma quasi tutte di impatto forte, mentre in un ruolo a forte matrice gestionale si prende un numero più elevato di decisioni con rilevanza variabile. Tra le cose che cambiano veramente le cito, le modalità di ascolto in assoluto e dei collaboratori più stretti in particolare, l’aderenza alla realtà, l’utilizzo del linguaggio, fare le cose giuste o quelle perfette, la percezione del tempo …

Interessante, si spieghi meglio e vada con ordine
Vede in un ruolo di staff si è portati per forza a fare attenzione a tutti i segnali deboli e forti che provengono dall’ambiente esterno e da quello interno, dal capo, dai collaboratori ecc, fa parte dei contenuti del lavoro del mestiere, deve essere presente nel dna del profilo di ruolo. A livello di Direzione Generale, l’”orientamento all’ebitda” che ormai viaggia su valutazioni quotidiane rischia di far concentrare l’attenzione su poche variabili e su pochi collaboratori.

Non mi sembra un rischio, se consapevole, mi sembra una necessità e una scelta di priorità.
Se consapevole, ma il vero rischio è quello di creare un loop di argomenti con le stesse persone che la pensano come te e che alla fine creano e autodefiniscono una realtà che potrebbe non essere quella corretta. Ma quella che ci piace di più, che ci fa più comodo, che giustifica il nostro operato e il livello di ebitda, sulla quale però prendiamo decisioni importanti per l’azienda nel suo complesso e in definitiva per i clienti e i dipendenti che ci lavorano

E allora ?
E allora bisogna sforzarsi di parlare con un range ampio di persone, a costo di “trascurare” le persone che la pensano come noi, che ci fanno stare bene, questo sì, ma che aggiungono poco alla nostra visione e capacità di presa di decisioni. Sono dell’idea che se due persone la pensano sempre allo stesso modo, una è di troppo. Meglio confrontarsi con persone che non la pensano come te e meglio ancora se ci sono un po’ antipatiche. A quel punto dobbiamo veramente concentrarci ad ascoltare. Ma possiamo aprire un mondo più ampio e magari scoprire di non essere nello scenario giusto e di esserci sbagliati con questa o quella persona.

Quindi se mi cercherà lei in futuro per parlare di business saprò che le sono antipatica. Cose giuste o cose perfette ?
In un ruolo di staff si tende a fare le cose in modo perfetto. E’ la perfezione lo standard di riferimento ed è logico in un ruolo in cui si gestiscono iperspecialisti che vogliono dimostrare la propria competenza. Si tende quindi, si rischia ad andare in eccesso di analisi a discapito del timing corretto. In un ruolo di gestione di un business si tende di più a privilegiare le cose giuste nel timing richiesto e a correggerle (se necessario) in itinere. Il concetto di tempo e della importanza della velocità di esecuzione è diverso. Le dirò di più, è molto meglio sbagliare che non fare. L’errore non è un problema (ovviamente non deve essere reiterato), l’occasione persa per immobilismo, deresponsabilizzazione ecc, quella si.

E secondo lei qual il modo giusto ?
E’ il business ed il cliente che devono guidare scelte e tempi.

Cosa intende per linguaggio diverso ?
Ancora, in una funzione di staff si tende ad utilizzare terminologie molto tecniche, spesso inglesismi, acronimi. Talvolta perché è il modo più “giusto”, talvolta per consuetudine, talvolta perché è un atto dimostrativo di competenza. In ruolo gestionale devi modulare maggiormente il linguaggio utilizzando con attenzione quello specificatamente tecnico o quello più discorsivo. E in questo secondo caso il ricorso a un linguaggio visivo, evocativo ed emotivo è quasi sempre quello giusto, quello che arriva, quello che attiva i comportamenti.

Si dice che i meriti sono sempre di tutti e gli errori di uno solo. La sua esperienza in staff e in gestione?
Mi sembra molto normale e comprensibile che ciò avvenga, soprattutto in una cultura, da quella scolastica a quella manageriale che demonizza l’errore

Non è forse questo che paralizza un po’ le decisioni e fa tendere al perfezionismo ? E poi come cambia nei due ruoli l’attribuzione di meriti o demeriti ?
Come le dicevo, dal mio punto di vista dipende dalla cultura. In un ruolo di staff è più facile che i meriti siano di tutti (clienti interni, clienti esterni, consulenti ecc.) e gli errori di uno solo. In un ruolo manageriale credo ci sia più equilibrio.

In conclusione, staff o gestione ?
So di non risponderle come vorrebbe, le dico però che ci sono due cose fondamentali, le persone con cui si lavora e la passione che si mette

 

Un caso concreto di recupero efficienza ed efficacia nel sistema sanitario con “orientamento al cliente”

A dimostrazione pratica di una managerialita’ volta alla continua innovazione e sperimentazione riportiamo un’attivita’ realizzata da Prontoseat nel mese di settembre. L’azienda ha lavorato con un ospedale ed una ASL della citta’ di Torino occupandosi di richiamare gli utenti che attraverso il CUP avevano prenotato una visita. Lo scopo della telefonata era quello di avere una conferma o una  cancellazione dell’appuntamento liberando cosi’ un posto per un altro utente. Naturalmente, questa attivita’ porta a risultati non indifferenti: maggiore efficienza e quindi risparmio di denaro (migliore gestione del tempo dedicato dalla struttura sanitaria, medici, infermieri, apparecchiature) e riduzione liste di attesa, senza contare la soddisfazione dell’utente per un servizio piu’ efficiente e mirato verso il pubblico.
Nel caso dell’ospedale in questione si parla di circa 750 casi e dell’ASL di circa 3000 casi.
Complessivamente il campione comprendeva il 60%  circa di numeri fissi e il 40%  di cellulari

Prime evidenze :