Il loop caordico e la leadership distribuita

 

Se in una organizzazione (da una gestione d’impresa ad un singolo progetto) chiusa e semplificata la leadership può essere accentrata, in una organizzazione aperta e complessa la leadership deve essere distribuita a tutti i livelli gerarchici, a tutti i nodi della rete che costituisce l’organizzazione, o di cui l’organizzazione fa parte.

Il termine “caordico”, combinazione di caos e ordine, sta a significare quella zona in cui l’ordine si increspa e diventa man mano più turbolento, fino a precipitare nei gorghi del caos. Un’organizzzazione troppo ordinata è statica e priva di vitalità, e destinata ad una rapida estinzione per paralisi. Un’organizzazione caotica è destinata ad estinzione per dissoluzione. La gestione turbolenta e complessa si ha perciò nell’orlo del caos, nella zona intermedia e caordica.

Dee Hoch, CEO della Visa, propone un loop di autoregolazione delle persone singole e dei gruppi, basato su una leadership che invece di muoversi dall’alto verso il basso, si muove in tutte le direzioni, con un processo ricorsivo del tutto simile ad un frattale.

Quando si chiede ad un gruppo qual è la prima responsabilità di un leader, si ottengono molte risposte, in genere vanno sempre verso il basso: il leader conduce, indica la strada, seduce, si fa seguire per libera scelta, ecc. Per Dee Hoch la prima responsabilità di un leader è verso se stesso. Chi non sa gestire se stesso non può pretendere di gestire gli altri.

Se poi si chiede qual è la seconda responsabilità del leader, si ottengono ancora risposte che vanno verso il basso. Invece la seconda responsabilità è saper gestire i propri superiori, o quelli che hanno potere su di noi. La frase chiave è: “tu sei importante per te stesso come io lo sono per me, dunque siamo uguali”. Possiamo gestire il nostro superiore aiutandolo a farci lavorare meglio, a spiegarci bene che cosa vuole, a ordinarci ciò che possiamo fare al meglio, a raggiungere in modo più agevole i suoi obiettivi.

Se continuiamo a chiedere qual è la terza responsabilità del leader, otteniamo ancora risposte che vanno verso il basso. Invece, dopo la gestione di se stessi e di chi ha potere su di noi, bisogna saper gestire chi non ha potere su di noi, e su cui noi non abbiamo potere: colleghi, collaboratori esterni, clienti, fornitori, istituzioni, stakeholder vari.

Infine dobbiamo saper gestire quelli su cui noi abbiamo potere, i nostri subordinati, quelli che in qualche modo dipendono da noi. La frase è: “Io sono importante per me come tu lo sei per te, dunque siamo uguali”.
Se ognuno, partendo dalla capacità di governare se stesso, sa governare chi gli sta sopra, chi gli sta alla pari e chi gli sta sotto, si genera il loop che abbraccia tutta la struttura organizzativa, a qualsiasi livello e con qualsiasi estensione.

Partendo dalla gestione di se stessi, si passa a saper gestire quelli che hanno potere su di noi (i capi, i superiori, grandi clienti), quindi quelli su cui non abbiamo potere e che non ne hanno su di noi (colleghi, pari grado, clienti, fornitori, stakeholder vari), infine quelli su cui noi abbiamo potere (dipendenti, subordinati, prestatori d’opera). Il processo è ricorsivo e autoregolantesi.

Per esempio, il superiore può dare un compito al subordinato, ma non può costringerlo ad assumere un ruolo. Solo con la capacità di gestire se stessi si riesce a darsi il ruolo più funzionale al compito. Io posso dire ad un mio collaboratore di fare una ricerca su un certo argomento, ma solo lui può decidere se impegnarsi al minimo o se fare una ricerca approfondita, se applicare alla lettera il regolamento o la procedura, o se dedicare tutto se stesso al di là delle prescrizioni.

Ma i più si chiederanno: come faccio a gestire i miei superiori, quelli che hanno potere su di me? Sono loro a gestirmi quando e come vogliono, sono loro a decidere se tenermi o escludermi dal progetto. Ebbene, noi nasciamo leader, perché appena nati siamo noi a dire ai genitori che cosa vogliamo, se abbiamo fame o sete, se vogliamo essere girati dall’altra parte. Ad ogni minimo vagito la mamma corre, e cerca di interpretare i bisogni o i desideri dell’infante. Poi l’educazione man mano spegnerà questa leadership innata, e ci trasformerà in bravi soldatini disciplinati e inquadrati che marciano e si fermano a comando e sanno dire solo signorsì.

Ma il nostro mondo complesso e interdipendente non ha tanto bisogno di soldatini, quanto di individui autonomi, pensanti, propositivi, capaci di darsi un ruolo, capaci di visioni e narrazioni significative.

E il fulcro del loop in qualunque momento e condizione sarà capace di gestire se stesso, i superiori, i pari grado e i subordinati, in un vero circolo virtuoso autogovernantesi e autoregolantesi, come un qualsiasi organismo dell’ecosistema.

 

 

Umberto Santucci: Sono un consulente e un formatore di comunicazione multimediale e problem solving strategico. http://www.umbertosantucci.it/