Alcuni numeri (fonte Unioncamere):

• 5 milioni gli imprenditori iscritti ai registri delle Camere di Commercio;
• di questi il 43% supera i 60 anni;
• il numero di imprese che nei prossimi 10 anni dovranno affrontare il problema risulta essere il 40% del totale;
• gli imprenditori che manifestano l’intenzione di lasciare l’azienda ad un familiare è nell’ordine del 68%;
• solo il 20% delle imprese arriva alla terza generazione; la parte restante è capace solo di passare il testimone, in qualche modo, da padre a figlio, ma non da nonno a nipote;
• oltre il 95% delle aziende italiane si caratterizza, sul piano dell’impiego medio, per un organico inferiore ai dieci addetti ed è quasi totalmente (93%) a conduzione familiare;
• dalle statistiche si rileva che il 10% dei fallimenti annui delle aziende è derivante dalla mancata pianificazione e gestione del passaggio generazionale;
• due aziende su tre scompaiono entro 5 anni dal passaggio dalla prima alla seconda
• generazione;
• per il 30% delle aziende il processo di ricambio generazionale coincide con la fine della realtà aziendale.

E’ il problema che, prima o poi, è necessario affrontare e risolvere per la continuità dell’impresa. 
Il passaggio d’impresa deve essere progettato con buon anticipo e può chiedere un arco di tempo piuttosto ampio, affinché il successore possa sviluppare al meglio le caratteristiche necessarie a svolgere il suo ruolo imprenditoriale.
Per quanto riguarda l’azienda di famiglia esistono in ogni caso difficoltà nella definizione dei ruoli e delle funzioni ricoperte all’interno degli organigrammi aziendali, difficoltà derivanti in special modo dalla presenza di padri, madri e figli nei settori preminenti od a capo delle funzioni aziendali strategiche.
Nelle fasi di cambio generazionale le persone che subentrano e quelle che lasciano si trovano spesso in fasi differenti del loro ciclo di vita con riferimento al successo e alla soddisfazione. I valori, le aspirazioni, le esperienze, la cultura, lo stile di vita delle nuove generazioni sono spesso antitetiche a quelle del fondatore. Questo può rendere non agevole la presenza contemporanea di ambedue all’interno dell’organizzazione.

 

Vediamo i casi che in generale si possono presentare:

1. successore predisposto caratterialmente come imprenditore e preparato come manager.
2. successore dotato caratterialmente come imprenditore ma non preparato come manager.
3. successore non dotato caratterialmente come imprenditore e non preparato come manager.
4. successore non dotato caratterialmente come imprenditore ma preparato come manager.

Nessuno dei quattro casi evidenziati, nelle varie sfumature di attitudine imprenditoriale e preparazione manageriale,  rappresenta un problema insormontabile se ci si prepara con metodo e con grande anticipo alla successione. D’altra parte è però inevitabile che per tutti e quattro ci saranno delle difficoltà e dei conflitti che, se non gestiti in maniera corretta, potrebbero portare alla conclusione traumatica della vita dell’impresa.
Nel primo caso, per esempio (successore predisposto caratterialmente come imprenditore e preparato come  manager) i conflitti sorgeranno se il padre non si sentisse più utile all’impresa e se il successore non avrà la sensibilità di valorizzare il bagaglio conoscitivo e l’esperienza del fondatore. Si tratta comunque di problematiche affrontabili con metodologie collaudate e che avremo modo di sviluppare in seguito in questa stessa sede.

La gestione del passaggio generazionale

Per fondare e poi rendere profittevole per 25, 30 anni una piccola o media impresa c’è bisogno di tanto entusiasmo, tanta dedizione, tanto coraggio e tanto tanto tempo. Per chiuderla basta pochissimo tempo (mesi) e qualche mossa sbagliata. Una delle mosse che è possibile sbagliare è proprio la gestione del passaggio generazionale. Si è rilevato che la mancata pianificazione e gestione del passaggio generazionale è causa di cessazione dell’attività imprenditoriale nel 15% dei casi.
Naturalmente non esistono “ricette” standard da prescrivere per una efficace ed efficiente gestione del passaggio generazionale: ogni impresa, piccola o media, a conduzione familiare o no, è un mondo a sé con la sua unicità e le sue peculiarità. Esistono però alcuni principi di base senza i quali si andrebbe sicuramente incontro ad un insuccesso.

Ecco i principi:

• il passaggio generazionale non è una minaccia ma piuttosto un’opportunità per il cambiamento e l’innovazione

L´azienda non è un patrimonio statico, ma un processo in continua evoluzione. Se l’azienda è ben gestita il patrimonio cresce, se mal gestita il patrimonio può evaporare in tempi molto brevi. Il principale fattore di rischio è rappresentato dalla perdita del patrimonio di conoscenze e relazioni di cui l’Imprenditore è portatore in prima persona.
Con l’invecchiamento dell’imprenditore invecchiano naturalmente anche i collaboratori, l’azienda perde energia, vitalità, innovatività e quindi invecchia anche il modello strategico di business. Se l´imprenditore vede l´azienda come una istituzione che deve durare aldilà della sua vita, allora saprà essere razionale di fronte ad un problema così delicato e personale e saprà trovare la soluzione che darà la continuità all’azienda e favorirà la successione come strumento per la crescita e l’innovazione dell’azienda.

• gli obbiettivi vanno determinati in maniera ben definita

In generale gli obbiettivi che ci si propone di conseguire sono i seguenti:

• Passaggio generazionale verso un unico successore
• Passaggio generazionale verso più successori
• Passaggio generazionale senza successori

Per ciascuno di essi sarà necessario utilizzare strumenti e gestione diversa.

 

• il successore o i successori vanno identificati con grande anticipo;

Il processo d’inserimento di un nuovo “capo” è molto lungo. La scelta del successore o dei successori va quindi fatta per tempo. Molto spesso i giovani vengono inseriti in posti di responsabilità troppo presto o, molto più spesso, rimangono in attesa per troppi anni prima di riuscire a contare davvero in azienda.

• gli ostacoli, interni ed esterni, vanno analizzati e superati;

I principali problemi che sorgono nella gestione del passaggio generazionale sono:
- attaccamento all’impresa. L’imprenditore non riesce veramente ad abbandonare la gestione dell’impresa in cui si identifica;
-   gestione accentrata. Nel momento della successione l’unica persona in grado di conoscere i meccanismi di governo dell’azienda è l’imprenditore stesso;
-  timore di invecchiare. La normale e umana paura di invecchiare fa in modo che il momento della successione venga rimandato continuamente;
-  impulsività dell’imprenditore. In molti casi l’imprenditore, quando accetta di lasciare la gestione agli eredi, tende a cedere il posto di controllo senza gradualità;
-  sottovalutazione degli aspetti del passaggio generazionale. Molto spesso non vengono valutati in misura adeguata i rischi di una successione mal gestita poiché l’imprenditore ha la convinzione che gli eredi continueranno senza problemi la sua attività non considerando che molti equilibri cambieranno radicalmente;
-  l’idea che il primogenito deve essere sempre e comunque l’erede unico dell’azienda. Questa idea porta a sottovalutare la successione pensando che essa sia un atto naturale e dovuto mentre sono moltissimi i problemi che ne possono derivare;
-  pianificazione senza condivisione. E’ una forma di pianificazione accentrata dall’imprenditore senza l’ausilio dei soggetti coinvolti. Pertanto in questo modo il rischio è che si creino incomprensioni e si rimandi lo scontro tra eredi.

 

• la gestione del processo di passaggio va definito e controllato in maniera accurata e continua.

È utile pianificare i vari aspetti del passaggio generazionale: problemi fiscali, societari, organizzativi e fissare i tempi per il passaggio delle consegne.
Nel periodo di transizione è indispensabile che intervengano formali periodiche riunioni  per confrontarsi sulle problematiche aziendali.
È anche opportuno, seppure con approssimazioni successive, individuare e fissare una data per completare e dare atto (formale e solenne) dell'intervenuto passaggio delle consegne, in modo che anche all'esterno questo venga recepito.

 

Ultima regola: avvenuto il passaggio di consegne, niente ripensamenti.