Il governo aziendale nella gestione strategica: le determinazioni preliminari alla realizzazione di una strategia

Alessandro Tranquilli

La realizzazione di una strategia costituisce il momento terminale di una serie di decisioni inerenti l’attività da svolgere o da implementare, che determinano il successo della strategia stessa sul mercato di riferimento.
 
La strategia – emergente o pianificata che sia – definisce infatti un processo manageriale volto a sviluppare e mantenere una efficace corrispondenza tra obiettivi dell’organizzazione, risorse di vario genere e proprie opportunità ambientali.
La corrispondenza di tale processo alle diversificate realtà che si incontrano analizzando il settore di attività di interesse, passa pertanto attraverso lo studio meticoloso di ciò che l’azienda intende sviluppare, in un determinato contesto ambientale ed in un ben definito arco temporale.

Si tratta di uno studio che comprende decisioni poste in successione e relative a:

Definizione di missione: comprende gli elementi fondamentali della filosofia di gestione aziendale, che in genere vengono estrapolati da una generica “dichiarazione di intenti”. A titolo di esempio si possono elencare:

• La ricerca di un vantaggio competitivo, in grado di far assumere all’azienda una posizione profittevole e difendibile. Ne discenderanno obiettivi di redditività e di posizionamento rispetto alla concorrenza;
• L’ampiezza geografica del business, da cui discenderanno le forme di segmentazione più opportune;
• L’individuazione del settore/comparto/nicchia di mercato nel quale produrre gli sforzi competitivi;
• L’orientamento al mercato, quale processo di soddisfazione del cliente visto come preponderante fattore di successo;
• L’orientamento al prodotto, ormai in disuso per effetto della globalizzazione dell’attività che genera maggiore competizione. Potrebbe essere ancora applicato in rare realtà monopolistiche ed in cui si riscontra il pericolo di ingresso di concorrenti.
• L’applicazione dei principi propri della Qualità totale, quale processo tendente a promuovere la partecipazione ed il coinvolgimento di tutti i dipendenti in vista del raggiungimento di obiettivi ritenuti comuni.
• Altri, con riguardo alle attività inserite in specifiche nicchie di mercato.

 

Determinazione dei metaobiettivi (obiettivi generali) e del sistema di obiettivi gestionali (obiettivi riflessi), dalla cui quantificazione discenderanno i traguardi da raggiungere, o altra misurazione della performance. A titolo di esempio, si possono individuare alcuni metaobiettivi tra i più comuni:

• Crescita;
• Utile;
• Presenza (mantenimento della posizione quale obiettivo minimo).

 

Analisi dell’ambiente esterno, cioè a dire di tutti quei fattori esterni all’impresa, la cui evoluzione potrebbe modificare gli obiettivi e la strategia utilizzati e quindi la struttura stessa dell’organizzazione.

Al di là delle differenti esigenze specifiche, in linea generale tali analisi dovrebbero riguardare:
Fattori interni ed esterni al settore: si utilizza la valutazione degli “scenari” futuri, visti come strumenti per comprendere le implicazioni strategiche in regime di globalizzazione e quindi di incertezza. Tali scenari debbono essere valutati sotto due aspetti:

• quello revisionale, quale quantificazione di determinati elementi in evoluzione. La  validità delle previsioni è particolarmente utile per le aziende leader o che possono comunque incidere sull’evoluzione del settore;
• quello strutturale, più specificamente qualitativo, in cui – più che la previsione numerica - si deve prevedere la struttura futura del settore, per poter anticipare il proprio posizionamento nella stessa.
  
  

Circa la definizione dei fattori esterni, si possono elencare:

• quelli macroeconomici, quali crescita economica (PIL), tasso di inflazione, tasso di interesse (prime rate o altro), crescita dei consumi; indicatori che possono risultare utili per la quantificazione degli obiettivi gestionali o comunque per raffronti con il successivo punto;
• evoluzione del volume di domanda dei prodotti finiti, dei prezzi di acquisto delle materie prime e semilavorati e dei prezzi di vendita.
  

Poiché i fattori esterni al settore descrivono il clima economico generale mentre quelli interni rappresentano gli elementi del settore su cui i primi influiscono, il raffronto tra i due lascia intravvedere come il settore risente dei mutamenti ambientali. Es.:

confronto tra tasso di inflazione e di variazione dei prezzi; crescita dei consumi e volume della domanda e via dicendo;

• evoluzione delle relazioni industriali, con riguardo al grado di tensione nei rapporti sindacali e previsione di eventuali accordi contrattuali da concludere nell’arco della pianificazione;
• evoluzione delle tecnologie di settore;
• evoluzione del quadro normativo di riferimento, nel momento in cui l’attenzione si rivolge all’armonizzazione della legislazione nazionale rispetto a quella comunitaria; 

 

struttura industriale del settore stesso: consequenziale alla precedente che studiava i fattori di potenziale influenza della struttura di settore. La struttura in tal modo condizionata, si presenta prospetticamente con certe caratteristiche che devono essere analizzate per valutare l’attrattività del settore stesso, quale determinante fondamentale della redditività aziendale. Tale attrattività dipende principalmente dall’approfondimento delle regole della concorrenza ed in particolare da:

• entrata di nuovi concorrenti;
• prodotti alternativi;
• potere contrattuale dei clienti,
• potere contrattuale dei fornitori;
• conflittualità tra concorrenti;

 

• quadro competitivo, in termini di caratteristiche attuali e future della concorrenza (suo grado di concentrazione/polverizzazione), al fine di individuare il giusto posizionamento sul mercato.

 

• clientela, con analisi dell’evoluzione del prodotto/servizio ed eventuali discordanze tra quello erogato, percepito (nel caso di consumatori finali) ed atteso.

 

Determinazione della SWOT Analisys
– Strength, Weakness, Opportunities, Threats -.

Non può che essere successiva all’analisi ambientale, in quanto permette di identificare quali punti di forza e di debolezza e quali minacce ed opportunità, i fattori emersi dall’analisi precedente potranno generare nel periodo di piano, al fine di poterli cogliere/evitare prima della concorrenza.

E’ di carattere interno ed esterno all’azienda, poiché rappresenta le opportunità/minacce del settore e la forza/debolezza della struttura interna.
Non può essere effettuata un’elencazione, seppur teorica, delle opportunità/minacce in quanto direttamente provenienti dalla precedente analisi ambientale e quindi specifica di ogni singola realtà industriale, mentre, anche se genericamente, si può segnalare che i punti di forza/debolezza possono riguardare elementi di tutti i comparti in cui si divide l’attività aziendale (progettazione, produzione, commercializzazione, marketing, amministrazione, organizzazione e personale). 

 
Soltanto dopo aver effettuato una esauriente valutazione dell’ambiente esterno e della SWOT Analisys, si possono individuare gli obiettivi gestionali, nel rispetto della mission e dei metaobiettivi dichiarati.

È proprio a questo punto che si apre lo specifico dibattito aziendale sul processo strategico.