Il punto ed il progetto
Il punto
Una domanda che spesso ci si sente rivolgere: “Manager si nasce o si diventa?” . Dello stesso tenore è “Imprenditore si nasce o si diventa?”. Le risposte a queste due domande sono spesso di una banalità sconcertante. Non staremo qui a dissertare dunque sul fatto che per le due categorie c’è bisogno di una certa attitudine, c’è bisogno poi di essere in un certo ambiente, c’è poi bisogno di conoscenza, competenza ed esperienza acquisibili più o meno facilmente, e così via concionando. Spesso poi si comincia con le definizioni partendo da wikipedia.
Cominciamo col dire che le due figure possono e devono essere assimilate: se un imprenditore non è anche un manager e se un manager non è anche un imprenditore sicuramente manca qualcosa. L’idea che l’imprenditore progetta e comanda ed il manager esegue è vecchia, antiquata, e fuorviante. Il concetto rigidamente gerarchico d’impresa è ampiamente superato. Un imprenditore deve essere anche capace di gestire ed ad un manager non può mancare la volontà di rischiare tipica dell’imprenditore. Un’impresa è un sistema complesso diverso da tutti gli altri sistemi/impresa. Non intendo quindi stabilire delle norme, ma solo suggerire dei processi derivanti da una lunga ed intensa esperienza nel campo della direzione d’impresa e della consulenza.
Ricordo perfettamente il mio primo incarico “manageriale”. Si trattava di gestire il laboratorio della facoltà d’Ingegneria Aeronautica dell’Università Federico II° di Napoli. Nel laboratorio si svolgevano studi ed esperienze al tunnel del vento a Mach3 (3 volte la velocità del suono). Mi sono sempre chiesto il motivo per cui il professor Luigi Napolitano mi avesse offerto quell’incarico, nonostante la mia non brillantissima carriera universitaria. Avevo superato il biennio in quasi quattro anni, alternando la preparazione degli esami con diverse altre attività: uno stage in Egitto presso un’impresa tessile di tre mesi che avevo allungato a sei mesi, dimostratore/venditore di lucidatrici domestiche Electrolux, fotografo, scenografo per una compagnia universitaria, assistente di un investigatore privato, artista pittore (avevo trovato un mercante che comprava tutto e non ho mai saputo cosa ne facesse), partecipazione ed animatore di eventi politico/culturali. Avevo superato gli esami del triennio ed ero pronto per la tesi quando ricevetti l’incarico. L’esperienza durò circa tre anni, fino alla laurea. Il professor Napolitano fu un grande maestro.
In effetti il primo incarico vero, con responsabilità di budget, lo ebbi dall’Olivetti: Servizio Tecnico Assistenza Clienti della filiale di Palermo. Non fu facile farmi accettare dalla trentina di persone, tra tecnici ed amministrativi, di cui ero responsabile. A Palermo appresi la differenza tra autorità ed autorevolezza. Furono sufficienti un paio di dimostrazioni di competenza per ottenere il rispetto e la stima del personale. Prima di assumere l’incarico avevo smontato e rimontato macchine da scrivere, da calcolo e contabili ed ero andato in giro tra Milano, Bologna, Torino, Genova trascinando una pesante valigia di attrezzi e cercando, sotto la guida di esperti capi officina di riparare macchine di clienti. Questa preparazione durò più di un anno. Allora si usava così: Oggi sembra che sia sufficiente una laurea, anche breve, o magari un master per assumere un incarico di responsabilità e non è neppure necessario sapere che Napoleone ha anche subito qualche sconfitta, con i risultati che sono sotto gli occhi di tutti. Ma di questo abbiamo già detto. Anche l’incarico a Londra per la British Olivetti per la gestione e lo sviluppo del Servizio Tecnico con ventiquattro filiali e circa duecentotrenta collaboratori tra amministrativi, capiofficina e tecnici fu una importante esperienza. L’incarico poi di Funzionario Vendita Sistemi presso la Sede di Rappresentanza di Roma, unico cliente Ministero delle Finanze, con la partecipazione al Progetto per l’Anagrafe Tributaria, mi convinse di essere pronto per spiccare il volo e lasciare la comodità di “mamma Olivetti”.
Ma la più importante esperienza di management, quella che in definitiva considero la più formativa si materializzò dopo aver deciso di lasciare l’Olivetti ed intraprendere la strada di consulente di direzione in proprio. Ero all’epoca un giovane manager/consulente che gestiva in Zambia, per conto di una società di Mediobanca il concessionario Olivetti, occupandomi nello stesso tempo dei paesi subsahariani come consulente dell’Olivetti stessa. Un sabato pomeriggio mi fu offerta la Direzione Generale di una industria di articolati ed autobotti: avrei preso possesso della carica il lunedì mattina. Si trattava della Lusaka Engineering Company, 1.400 persone, partecipazione 40% Stato Zambiano, 40% Mediobanca e 20% Fratelli Piacenza. La mia ultima esperienza di gestione era stata fino a quel momento la direzione dell’assistenza tecnica clienti per l’area di Londra (230 tra tecnici ed amministrativi). Ritenni quindi onesto dichiarare la mia esitazione ad accettare l’incarico per manifesta mancanza di esperienza. Ebbi molto coraggio: dimenticavo di dire che l’offerta mi fu fatta personalmente dal dottor Enrico Cuccia. Ed è da lui che ricevetti una lezione di management che non potrò mai dimenticare. L’uomo parlava pochissimo, ho avuto poi modo di incontrarlo un altro paio di volte in Africa ed a Milano. Egli scrisse su un foglio che ancora conservo quattro frasi: fatture emesse, fatture ricevute, pagamenti ricevuti e pagamenti effettuati. Mi girò il foglio perché lo leggessi e disse: “Guardi ingegnere lei lunedì va in fabbrica, per due settimane non prende nessuna decisione e tutte le sere si fa portare nel suo ufficio dal Direttore Amministrativo questi quattro numeri, alla fine delle due settimane riunisce tutti i direttori (non usava la parola manager) intorno al tavolo della Direzione, tiene i numeri in ordine davanti a sé e comincia a fare domande. Vedrà che dopo la riunione sarà in grado di prendere decisioni.” Seguii le istruzioni alla lettera, per fortuna avevo una segretaria inglese non molto attraente ma molto efficiente, e dopo due anni della mia gestione la Price Waterhouse potè stilare un report pieno di complimenti per il management.
Dopo altre esperienze di direzione d’impresa e di consulenza in America latina coronate da successo decisi che avevo bisogno di un anno sabbatico e tornai in Europa, in Inghilterra. Cercai a Londra di essere assunto come autista dei famosi bus a due piani. In fondo in Africa, oltre al conseguimento del brevetto di pilota, avevo appreso a guidare gli articolati sulla “hell run” tra Lusaka e Dar el Salam in Tanzania. Fui scartato all’esame teorico. Riuscii comunque ad essere assunto come venditore in un negozio di apparecchiature fotografiche Ricordo ancora l’espressione del padrone del negozio quando gli raccontai, su sua richiesta, cosa avevo fatto prima. L’esperienza, molto divertente e rilassante, di commesso di negozio durò poco più di un anno. Poi misi su una società di pubbliche relazioni e rappresentanza di importanti ditte di accessori per abbigliamento che durò circa sei anni. Avevamo grandi imprese italiane del livello di Ferragamo, Valentino, Gucci e grandi clienti inglesi del livello di Harrods, Marks and Spencer..
Negli ultimi venticinque anni trascorsi in Italia e con attività di consulenza e formazione manageriale in tutta Europa ed in America latina altre esperienze si sono accumulate. Dalla società di consulenza fondata a Roma sono passati decine di giovani consulenti a cui ho sempre cercato di trasferire conoscenza e spirito manageriale ed imprenditoriale.
Il progetto
Delle MPMI (la prima M sta per Micro) abbiamo già detto. Abbiamo anche pubblicato un, credo utile, ebook. Della complessità abbiamo già parlato. A questo proposito mi piace inserire alcuni concetti fondamentali:
“lo sviluppo del concetto di simultaneità; il concetto di velocità ed il rapporto spazio-tempo sono influenzati fortemente dall'impiego di macchine (automobili, treni ed aerei) che consentono spostamenti rapidi”. Bohr (1885 - 1962) e Planck (1858 - 1947) Heisenberg (1901 - 1976) Einstein Poincarè (1854 - 1912), Bergson (1859 - 1941) Freud (1856 - 1939)
In principio furono i Greci…… Panta rei ovvero "tutto scorre, tutto si trasforma": è questo il famoso aforisma di Eraclito (VI sec. a.C.) che introduce nel pensiero filosofico classico il tema del dinamismo (divenire). Secondo Anassimandro: " da dove infatti gli esseri hanno origine ivi hanno anche la distruzione secondo NECESSITA’ perché essi pagano l’uno all’altro la pena e l’espiazione dell’ingiustizia secondo l’ORDINE del tempo" (Giannantoni, " I Presocratici", testimonianze e frammenti). L’idea che l’Universo sia ordinato ha origine nel pensiero Pre-socratico ed ancor prima nelle teogonie (nascita degli dei) di Esiodo, e trova la sua massima espressione nella filosofia di Pitagora. Parmenide ed Eraclito, spostarono il problema dall'individuazione di una sostanza generale al problema dell'Essere e del Divenire. Democrito, Epicuro e Lucrezio, avevano manifestato l'esigenza di ridurre entro uno schema comprensibile all'uomo, entro una struttura concettuale, l'immenso e il mutabile, l'eterno e il divenire.
Gli autori/scienziati: Cartesio, Galileo, Bacone, Newton. Gli autori/artisti: Laurence Sterne, Oscar Wilde, Proust, James Joyce, Italo Svevo, Monet, Cezanne, Dalì, Picasso, Braque, Jackson Pollock. |
Dall’esperienza, dal trend verso l’artigianato (di questo parleremo un’altra volta), dalla complessità e dal concetto di caos, dalla necessità di crescita di manager ed imprenditori, dalla velocità delle trasformazioni sociali, organizzative, tecnologiche, economiche ed organizzative nasce il “progetto conoscenza”. Al momento gli strumenti utilizzati sono quattro:
- un sito dedicato completamente alle MPMI;
- un blog informativo ed aggiornato;
- una rivista online: questa;
- una sala riunioni virtuale per convegni, incontri e formazione online.
Il progetto conoscenza si propone di coinvolgere imprenditori e dirigenti di MPMI per renderli consapevoli della necessità di utilizzare strumenti e metodologie avanzate di organizzazione, marketing, risorse umane, amministrazione, ricerca e sviluppo, internazionalizzazione. Allo stesso tempo coinvolgere i consulenti di direzione per renderli consapevoli della necessità di adattare le proprie conoscenze ed esperienze alla esigenze delle MPMI, molto diverse da quelle delle grandi imprese. In pratica (tras)formare dirigenti e consulenti in imprenditori in grado di utilizzare strumenti avanzati di organizzazione, marketing, risorse umane, amministrazione e ricerca e sviluppo adattandoli alla realtà delle MPMI.
L’obiettivo è sfatare il mito dell’impossibilità di adottare strumenti complessi adatti solo a grandi imprese.
Giuseppe Monti, CMC (Certified Management Consultant): Esperienza consolidata (+ di 40 anni) in Formazione Manageriale, Marketing Internazionale, Internazionalizzazione, Business Plan, Marketing Strategico, Organizzazione, pianificazione ed implementazione di Balanced Scorecard, di BCP Business Continuity Management, di ISO 9001, 14001 e SA8000, Lean Organization per aziende Piccole, Medie e Grandi. Direttore di Caos Management. Public Profile.
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www.caosmanagement.it
