La customer experience e le dieci aree di intervento in Ethos.
La strada verso il cambiamento è lunga e tortuosa. Ma, percorsa con il giusto entusiasmo, può riservare molte sorprese, grandi novità e qualche buon risultato!

“Il cambiamento dovrebbe essere un amico. Dovrebbe accadere perché programmato, non come conseguenza di un incidente”.
Philip Crosby, esperto di qualità

Sintesi
Eccoci qui. Dopo sette mesi a parlare, di nuovo, di customer experience.
Ad aggiornare, su questa testata, il racconto di un progetto che vede come attori principali: un’azienda e il suo imprenditore, portatore sano di innovazione; una consulente, un capo progetto; novanta persone con i loro comportamenti quotidiani. Questi ultimi sono i reali protagonisti di questo racconto. Loro e i comportamenti che, quotidianamente, si traducono nel modo di lavorare e di rapportarsi ai “fruitori” del servizio offerto.

Nelle tre precedenti uscite abbiamo affrontato la customer experience in linea generale, i primi sviluppi di questo progetto in Ethos  e i risultati (e la metodologia) dell’indagine Nps (net promoter score) condotta sui clienti delle varie società che si riconoscono in Ethos.
Questa volta, proviamo a vedere i risultati raggiunti in nove mesi, cercando di capire le conseguenze che un progetto come questo può avere sulle singole attività delle persone coinvolte e sulla valutazione dei risultati raggiunti
Parleremo, dunque di cambiamento di abitudini e di comportamenti lavorativi.

“La voce del cliente”, ovvero la customer experience in Ethos
In Ethos, un gruppo leader nel mercato assicurativo della persona, specializzata nello studiare e proporre sul mercato polizze collettive costruite su misura per liberi professionisti e, in particolare, medici, la customer experience è un progetto che ha assunto una propria autonoma identità: la voce del cliente.
Il naming “La voce del cliente” aveva alcuni vantaggi rispetto alla ipotesi, più ordinaria, di “progetto pilota di customer experience”. Mirava dritto al cuore. Lo faceva senza riferirsi a modelli anglosassoni. Il progetto in questo modo non era legato ad una espressione (customer experience) priva di valore convocativo. Ogni volta che si parlava del progetto, inevitabilmente, in primo piano veniva messa l’importanza di saper ascoltare “la voce del cliente”
«La voce del cliente: ascoltare il cliente e mettersi nei suoi panni». Questo il leit motiv di nove mesi di interventi. Un imperativo categorico!
«Ascoltare il cliente, guardare alla relazione che questi ha con noi, inforcando i suoi occhiali». Immedesimarsi nel cliente ed immaginare il modo per rendere più agevole possibile “il suo viaggio” in Ethos.

Da marzo diversi gruppi di lavoro si sono riuniti, ogni quindici giorni, per delineare il problema e le aree di intervento; è stata condotta un indagine per definire il net promoter score delle varie unità operative; sono state realizzate pubblicazioni periodiche rivolte a tutta la popolazione aziendale e alcuni incontri plenari. L’obiettivo: individuare dieci aree di azione su cui focalizzare sforzi e risorse per migliorare il servizio offerto al cliente.

Puf!
Piacevole, utile, facile: la traduzione di customer experience. É così che si voleva che risultasse l’esperienza che il socio ha con Ethos.
“Puf” è l’espressione “fumettistica” che ha accompagnato l’introduzione della customer experience in Ethos
«Stiamo facendo tutto questo per cercare di rendere l’esperienza che il socio ha con noi Piacevole, Utile e Facile».
«Secondo te questo contatto del socio con noi è stato, per lui, Puf! (piacevole, utile e facile)?». Questa è stata la domanda che, è stato suggerito alle novanta persone che operano in Ethos, si devono fare ripensando ad ogni contatto che hanno avuto con un cliente (e un bravo fornitore). E’ così, piacevole utile e facile, infatti, che deve risultare il viaggio che i clienti, o i soci, percorrono in Ethos.

Il progetto è partito nove mesi fa. L’obiettivo era chiaro: prima guardarsi dentro con i propri occhi e poi riguardare le attività e i comportamenti con gli occhi del cliente, per capire la qualità del servizio offerta e le possibili aree di miglioramento.

Contemporaneamente è stata ridisegnata l’identità delle varie società tra di loro collegate (con la nascita della metaidentità Ethos) e avviato un percorso di miglioramento continuo rivolto a tutta la popolazione aziendale con interventi più approfonditi su una quindicina di persone (definiti “i registi”), cioè su coloro che, per ruolo e, o, responsabilità, erano destinati a far dialogare tra di loro le varie unità operative e a garantire la virtuosità della filiera di produzione interna.

30,8!
Ma la strada è ancora lunga.
Non si partiva da una situazione disastrosa. Anzi. La fiducia dei clienti e soci di Ethos, misurata all’inizio del percorso era molto alta. Incoraggianti sono infatti i risultati dell’indagine telefonica condotta su quattrocento clienti. Il 42 per cento dei clienti intervistati ha assegnato un voto tra nove e dieci (su una scala da zero a dieci) al servizio offerto.
31 il net promoter score (Nps) finale (quel 42 per cento a cui è stato sottratto l’11 per cento dei soci “detrattori” che hanno dato un voto da 0 a 6. Il restante 47 per cento è formato dai cosiddetti “passivamente soddisfatti”, voto sette e otto).
Non male!
Ma il buon risultato di partenza (31 contro il meno 15 che aziende analoghe riscontrano negli Stati Uniti e il più 3 del settore in Italia) non ha ingannato l’azienda facendola tentennare. Anzi l’autostrada del cambiamento era lì, pronta, ed è stata imboccata. Per migliorare. Sempre di più. “Distruzione creativa” ripete l’imprenditore.
In autostrada, dunque, direzione customer experience: l’esperienza del cliente. Che si vuole sia “puf!”.

Partendo dalle piccole cose.
Il miglioramento richiede lavoro, molto lavoro. Per la curva di Pareto, l’ottanta per cento degli sforzi.
L’adeguamento dei processi e dei sistemi informativi o l’adeguamento della gestione dell’uso del telefono non possono essere che il punto di partenza ma, allo stesso tempo, già un obiettivo per fornire una customer experience differenziante.
Un’adeguata organizzazione è indispensabile per rendere la customer experience pervasiva, un processo continuo.
Ma, allo stesso modo, è necessario un atteggiamento di ascolto, cura e attenzione nei confronti del cliente che, oltre ad essere applicato attraverso protocolli ridisegnati per le attività operative, deve divenire una nuova forma mentis, un modo di lavorare, un obiettivo da raggiungere.
Steve Jobs e l’Apple insegnano quanto sia importante lavorare mettendo al centro della relazione il cliente (e l’intelligenza). Oltre all’Nps raggiunto, il più alto conosciuto, che per un gruppo come la Apple si aggira intorno all’80 (78, per essere pignoli), ciò che bisogna emulare è proprio quella filosofia, quella forma mentis di tutti i suoi dipendenti, quello spirito che dà identità al gruppo; che lo rende riconoscibile in ogni suo comportamento o scelta.

Cavalchiamo il cambiamento, facendo bene il nostro lavoro
Per creare una forma mentis disponibile e aperta verso il cambiamento sono state intraprese tre strade che si muovevano verso un’unica direzione: far crescere Ethos.
Tre strade, tre progetti diversi e simili allo stesso tempo. Innanzitutto è stata avviata una decisa e frequente attività di comunicazione interna (peraltro di ottima fattura). Poi, da un lato “la voce del cliente”, dall’altro generazioneacca, il piano di miglioramento continuo, ricco, articolato e complesso.
Un progetto che, come quello della customer experience, è strettamente legato ai temi del cambiamento e del “fare bene il proprio lavoro” (Fbpl), dell’organizzazione dei processi interni, dell’intelligenza emotiva e sociale, del dominio delle idee.
Temi che generazioneacca ha affrontato, senza poterli approfondire, nei singoli moduli del contenitore formativo “detto fatto!”, uno degli otto contenitori del piano di miglioramento.

“Detto, fatto” è un contenitore formativo progettato per far prendere confidenza a coloro che poi avrebbero dovuto modificare i loro comportamenti per rendere il “viaggio del cliente” piacevole, utile e facile, con argomenti basici e, quindi, proprio per questo, indispensabili per il mondo del lavoro: il ruolo del “regista”, leadership e delega, automotivazione, motivazione ed empowerment, gestione del cambiamento, intelligenza emotiva e sociale, comunicazione efficace, organizzazione e processi interni, la visione strategica, la strategia oceano blu, gestione efficace del tempo, gestione dei processi, qualità totale, team building, team working.
L’intervento dei formatori Fernando Dell’Agli (Cmc associati), Alessandro Iori, Giuseppe Monti (Cmc associati), Barbara Herreros (Cmc associati), Cristiana Luzi (Applied consulting) e Angelo Negri (Cmc associati) ha permesso di presentare un veloce affresco di ogni singolo modulo.
Conoscenze di base che, applicate correttamente, hanno avviato un processo di miglioramento della capacità professionale (in particolare in termini di relazione e gestione) di tutti i partecipanti.

Dieci alla terza
le 10 Santirocchi’s laws, i 10 errori da non commettere e le 10 aree di azione per prendere 10!

Questo è il capitolo delle ricette e dei decaloghi utilizzati durante questa esperienza. Partiamo dalle ricette.
Fbpl. Questa è la formula della felicità aziendale. Felicità interna, felicità esterna, felicità personale. Fbpl è l’impronunziabile acronimo di “Fare Bene il Proprio Lavoro”. Fare bene il proprio lavoro ha un duplice vantaggio: fa bene a chi fa bene il proprio lavoro, che non lo ripete più volte e rientra a casa più soddisfatto della propria giornata lavorativa; e fa bene a chi usufruisce del lavoro fatto bene, giustappunto perché ben fatto.

Come fare a far bene il proprio lavoro? Gli ingredienti essenziali proposti sono due: coinvolgersi e sorridere. E questo ci introduce al primo dei tre decaloghi.

L’anno si è chiuso con una grande (malcelata) soddisfazione per i progettisti di questo percorso. Durante la cena di fine anno di Ethos sono state lette delle “letterine a Babbo Natale” nella quali i membri di generazioneacca (generazioneacca è la comunità che ha la responsabilità di ascoltare la voce del cliente e che raccoglie tutti coloro che lavorano in Ethos) chiedevano a Babbo Natale dei regali per lavorare meglio. Ad estrazione ne sono state lette alcune. La prima è stata quella di Luca Santirocchi, giovane sistemista dell’area It.
La riportiamo come sintesi estrema della filosofia portata avanti in aula per un anno intero. Luca Santirocchi ha chiesto a Babbo Natale il regalo di fare in modo che in Ethos venissero rispettate dieci piccole regole per poter lavorare, tutti, meglio. Eccole:

Le Santirocchi’s laws si specchiano (quasi) in uno studio americano che ne fa il contro canto quando illustra (secondo decalogo) i dieci errori da evitare nel servizio al cliente:

Una “top ten” degli errori da evitare, assolutamente! Dieci errori che rappresentano la perfetta antitesi del fare bene il proprio lavoro.

Quindi per avere un rapporto sano e fidelizzato con i clienti e per far sì che loro attribuiscano valore e, un buon ricordo, all’esperienza vissuta, nel percorso sviluppato in Ethos si è sollecitata l’applicazione delle leggi di Santirocchi e riaffermato, più volte, di non incorrere mai negli errori elencati dagli americani. Purtroppo “riaffermare” non è sinonimo di “estirpare”.

Il lavoro, durato sei mesi e di diversi gruppi di lavoro, di analisi dei processi e delle occasioni e dei “punti” di interazioni con i clienti ha individuato diverse aree di intervento che una riunione del Comitato strategico di Ethos, condotta dalla consulente (Cristiana Luzi) che ha seguito il percorso di customer experience, ha scremato in una lista di dieci aree di azione (il terzo decalogo).
 
Dieci tasselli su cui intervenire per migliorare le prestazioni, le tappe del viaggio in Ethos di un cliente:

Area dopo area si stanno affrontando le singole criticità e difficoltà messe in evidenza dalle analisi. Si stanno implementando le procedure, affinando i prototipi, introducendo sistemi di monitoraggio, creando nuovi applicativi, riformando testi, comunicazioni e canali di comunicazione; con la piena consapevolezza che ognuna di queste dieci aree richiede un’elevata quantità di tempo e grande disponibilità ed apertura al cambiamento per essere migliorata.

La prova del nove!
La teoria che incontra la pratica...

          “Nessuna teoria è buona tranne se la usiamo per spingerci oltre.”  
André Gide, scrittore francese

Gennaio 2011. Campagna di rinnovi di una polizza di responsabilità civile professionale che ha coinvolto circa quattromila medici. Momento critico per Assomedico, una delle realtà che fa riferimento ad Ethos.
E’ stato messo in pratica, o quanto meno si è provato, quanto condiviso e elaborato durante questi mesi di customer experience. Il processo di rinnovo è stato riprogettato integralmente cercando di mettersi nei panni dei soci (Assomedico è un’associazione).
Come?
E’ stato tradotto e messo online il documento (la rad, la “richiesta di adesione”) attraverso il quale il medico rinnova la propria posizione (alla fine si è capito che lo stesso nome “rad” era da riformulare). Un documento che prima si declinava in nove fogli. “Da nove fogli a sette click!” recita il payoff della sezione del sito che ha permesso ai medici di rinnovare.
Il documento da cartaceo si è smaterializzato, ed è diventato interattivo.
I 3.688 medici coinvolti nella campagna in soli 180 secondi hanno avuto la possibilità di rinnovare la propria posizione.
Non solo. Se prima di questa piccola rivoluzione la procedure di rinnovo richiedeva sette firme originali (che poi venivano inviate tramite fax!), con il processo ridisegnato per completare l’operazione di “messa in copertura” il medico deve firmare solo una volta!

L’operazione è stata introdotta da due mesi di lavoro per aggiornare le anagrafiche e selezionare i canali preferiti dal medico (posta, mail, sms, telefono fisso, cellulare).
E’ stata organizzata una task force con ruoli ben definiti, una regola operativa “day by day”, (ogni giorno si smaltiva tutto il lavoro che entrava in quel giorno, suddividendosi rigorosamente le funzioni, e si informava il socio della chiusura completa del processo che lo riguardava. Nella precedente occasione le code erano durate oltre quattro mesi); un numero verde (cinque linee) presidiato da cinque operatori adeguatamente formati, in grado di compilare, in collegamento telefonico con il medico, la richiesta di rinnovo valutando insieme l’opportunità di alcune variabili su cui declinare il rinnovo (aumento dei massimali, arricchimento delle aree di protezione). Finita la telefonata (durata media calcolata su cento telefonate: 3 minuti e 23 secondi) il medico doveva solo “rimandare” (“rispondi a”) una mail di conferma che inviata dall’ultimo click riepilogava i termini della copertura assicurativa scelta. Questi sono solo piccoli esempi. L’operazione è stata ampia, organizzata seguendo un piano strategico e di comunicazione molto articolato e complesso.
L’aspetto da sottolineare è che tutto il processo è stato riprogettato partendo da un presupposto: mettiamoci dall’altra parte.
Cosa vorremmo vedere, cosa vorremmo avere se fossimo dall’altra parte, se fossimo noi i clienti.
In che modo potremmo dire alla fine dell’esperienza: «Sono soddisfatto, è andato tutto bene. E stato tutto piacevole, facile e utile!». Il processo è stato ridisegnato ponendosi queste domande. Perché è così che Ethos vuole essere: piacevole, utile e facile.
I risultati: più che brillanti!
Le disdette su 3.688 medici coinvolti sono meno dell‘1,3 per cento, ad oggi, con ancora l‘8 per cento di medici ancora “silenti”; la maggior parte per medici che hanno raggiunto la pensione.
Per migliorarsi e migliorare le direzioni possibili sono tante. In Ethos è stata scelta questa!

Vedi concettogrammi

http://www.wordle.net/show/wrdl/3139123/Customer_experience
http://www.wordle.net/show/wrdl/3139139/aree_
di_miglioramento_%22La_voce_del_cliente%22

Luca Massacesi Giornalista e urbanista, si occupa, da una ventina d’anni, di strategie di comunicazione e politiche di comportamenti e di gestione del cambiamento nelle strutture sociali. È allievo di Fabrizio Giovenale, Giorgio Nebbia, Federico Spantigati e Italo Capizzi. Nel 1990, ha costituito Aaland l’arcipelago della comunicazione, del quale è presidente. Dal 1998 ad oggi ha progettato e diretto oltre una ventina di siti e portali. Ha pubblicato oltre 50 saggi o pubblicazioni sui temi dell’organizzazione sociale, della comunicazione, dell’interesse generale, della formazione, dell’evoluzione dei media, dei processi inclusivi. E’ iscritto all’ordine dei giornalisti, all’Apco (consulenti di direzione), all’Aif (formatori), alla Ferpi (relazioni pubbliche). E’ il direttore di Officine Einstein.

Cristiana Luzi Laureata in Economia alla Luiss, nel 1994 entra in Arthur Andersen, dove si occupa di analisi organizzativa, process re-engineering e digitization. Dal 1998 al 2008 è in General Electric, nella divisione financial services, dove ricopre il ruolo di Six sigma quality leader e poi di direttore marketing. In ambito marketing si occupa di pianificazione strategica, segmentazione, Crm e customer experience, gestisce lo sviluppo di nuovi prodotti, la comunicazione e le relazioni con i media. Nel 2009 sviluppa Applied consulting per fornire consulenza direzionale alle aziende in fase di cambiamento e facilitarne lo sforzo di innovazione, grazie a metodologie sperimentate ed all’integrazione con i team aziendali.

Armando Castaldo Laureando in filosofia all’Università degli studi di Siena, sta lavorando alla tesi, su un tema attinente il comportamento umano. Ha interesse a trovare una connessione tra le teorie filosofiche studiate e la pratica della comunicazione aziendale. Da marzo 2010 collabora con OfficineEinstein seguendo direttamente il progetto della customer experience in Ethos, azienda per la quale OfficineEinstein, cura la comunicazione.