Come trasformare la cultura in valore
Parte Seconda

Nella Prima Parte di quest’articolo abbiamo visto gli ingredienti fondamentali, il back-ground e gli obiettivi di un processo che permetta di trasformare la cultura in valore:

Come anticipato, vediamo ora come le caratteristiche di 4 diversi modelli e ambienti/contesti organizzativi di riferimento portino ad analisi e risultati culturali fondamentalmente distinti e quale impatto queste informazioni hanno per l’allineamento tra obiettivi aziendali e individuali prima ricordato.

In prima battuta possiamo raggruppare le macro-caratteristiche di base dei vari modelli e contesti  organizzativi secondo un insieme di priorità strategiche (*):

Fig. 4 – i 4 modelli organizzativi di riferimento e il loro orientamento secondo alcune priorità strategiche

Modello Funzionale – ordine delle priorità strategiche è tecnologia, affidabilità e qualità, bisogni dei clienti, flessibilità e agilità;
Modello per Processi – ordine delle priorità strategiche è bisogni e soddisfazione dei clienti,  affidabilità e qualità, tecnologia, flessibilità e agilità;
Modello Network – ordine delle priorità strategiche è flessibilità e agilità, prontezza di risposta ai bisogni del clienti, tecnologia, affidabilità;
Modello Time-based – ordine delle priorità strategiche è flessibilità e agilità, tecnologia, bisogni dei clienti, affidabilità e qualità;

Nei grafici seguenti (vedi fig. 5-8) sono schematizzate le caratteristiche specifiche di ognuno, se riferite ai 5 processi che danno vita alla cultura del lavoro (Scopo, Design del Lavoro, Gestione delle Persone, Ricompense, Gestione della Performance):

Fig. 5 – il modello organizzativo Funzionale e le caratteristiche della sua cultura del lavoro

I driver principali del modello della cultura Funzionale sono:

• applicare tecnologie in modo affidabile e consistente;
• struttura organizzativa gerarchica, ruoli specializzati;
• empowerment organizzativo per funzioni/reparti;
• servire ampi mercati;
• limitare i rischi.

Fig. 6 – il modello organizzativo per Processi e le caratteristiche della sua cultura del lavoro

I driver principali del modello della cultura per Processi sono:

• soddisfazione dei clienti, miglioramento continuo, qualità totale;
• design dell’organizzazione basato sui processi, ruoli multi-skill;
• empowerment organizzativo per team;
• rispetto degli impegni con i clienti;
• processi decisionali collegati per quanto riguarda fornitori, produzione, clienti.




Fig. 7 – il modello organizzativo Network e le caratteristiche della sua cultura del lavoro

 

I driver principali del modello della cultura Network sono:

• creazione di imprese/ventures, basata su prontezza di risposta e flessibilità, in funzione delle richieste dei clienti o degli obiettivi della ‘venture’;
• design dell’organizzazione guidato da alleanze e partnership temporanee, organizzazione ‘virtuale’ basata su ruoli di facilitatore, produttore, general contractor;
• empowerment organizzativo basato sull’esecuzione di ruoli/lavori critici per la ‘venture’;
• gestione/limitazione dei rischi attraverso mobilità commerciale, innovazione, reti;
• ricerca di nuove opportunità e creazione di mercati, anche per nicchie.




Fig. 8 – il modello organizzativo Time-based e le caratteristiche della sua cultura del lavoro

 

I driver principali del modello Time-based sono:

• tecnologia flessibile e agilità realizzativa, rapido predominio del mercato;
• struttura organizzativa piatta, gerarchia limitata, ruoli di program/project manager;
• empowerment organizzativo basato su matrici inter e multifunzionali e gruppi di lavoro per competenze;
• ottimizzazione dei tempi dei cicli di lavoro, velocità produttiva;
• ritorno massimizzato sul patrimonio impegnato nelle attività (assets).


Bisogna qui notare che, sulla base delle esperienze di analisi effettuate e della varietà delle strutture organizzative esistenti sul mercato, piccole, grandi o grandissime, ogni azienda adotta in realtà un modello organizzativo ‘ibrido’, rispetto a quelli presentati, e la sua maggiore o minore ‘somiglianza’ rispetto ad uno dei 4 modelli organizzativi va studiato con cura per stabilire e decidere dove e come investire rispetto alla situazione ‘in essere’ della cultura per individuare le specifiche caratteristiche aziendali che producono valore.

Quello che va sottolineato, come ricordato nella Prima Parte di quest’articolo, è l’approccio all’analisi che non va fatto superficialmente. Più si sarà analizzata in dettaglio la situazione di partenza e la situazione finale-desiderata della cultura, più si potrà trarre beneficio dalle fasi di diagnosi e di definizione del percorso di azione, che in definitiva rappresenta un vero e proprio cambiamento culturale orientato al valore.


(*)  Il materiale presentato in questa Seconda Parte è tratto da documentazione interna HayGroup creata da Paolo Petrucciani (Paolo Petrucciani è stato Practice Leader nazionale della ‘Work Culture Analysis and Assessment’ per la Hay Management Consultants Italia – Rome Office nel periodo 1995-2000).

 

 

Paolo Petrucciani: 57 anni, matematico con specializzazione in cibernetica socio-comportamentale, é un consulente di direzione certificato, CMC – certified management consultant dal 1994 presso APCO-ICMCI (www.apcoitalia.it; www.icmci.com; www.globalcmc.com), membro del Consiglio Territoriale della Delegazione APCO Lazio (www.apcoitalia.it/lazio.html), e socio ordinario AIF, svolge attività di consulenza di direzione e organizzazione da oltre vent’anni per grandi aziende e strutture organizzative di vari settori industriali, prevalentemente multinazionali, nazionali e aziende pubbliche. E' Amministratore Unico di Epistema Srl (www.epistema.it), co-autore di 3 libri, di cui un e-book e di oltre 30 articoli e saggi tecnici pubblicati su riviste specializzate.