La gestione dell’impresa
Perché gestire solo con il bilancio ed il conto economico porta all’insuccesso ed anche il controllo di gestione è inefficace

 

La storia inizia nel 2002 negli USA con lo scandalo Enron: un fallimento di 64 miliardi di dollari, seguito da altri scandali: WorldCom (107 miliardi di dollari), Xerox, tra i più conosciuti, e tanti altri a seguire. IL 30 luglio 2002 diviene legge il Sarbanes-Oxley Act a cui vengono sottoposte le società obbligate a fornire informazioni periodiche alla Securities and Exchange Commissions (SEC). Un grande passo avanti verso la trasparenza e la responsabilizzazione della dirigenza delle imprese. Una buona legge, oltretutto applicata con severità (negli USA chi sbaglia va in prigione), ma che non ha potuto evitare la recente crisi. In effetti, a parte l’introduzione dell’ABC (Activity Based Costing) e dell’EVA (Economic Value Added), che hanno assistito molte società nella gestione, non possiamo dire che ci si sia allontanati molto dalle informazioni economico/finanziarie sia per documentare l’andamento delle imprese sia per la gestione strategico/operativa delle stesse. E’ pur vero che oggi le informazioni giungono sulla scrivania dei dirigenti via lo schermo del computer e non c’è più bisogno, come avveniva alcuni anni fa, di dedicare un angolo dell’ufficio all’accumulo dei tabulati stampati su foglio continuo a margini perforati, e che nessuno osava neppure sbirciare.

Di seguito, quindi, alcune ragioni per cui non è sufficiente basarsi su conto economico e bilancio per la gestione efficiente ed efficace dell’impresa.

1. 1. Non affidabilità/congruità/consistenza. Gli asset tangibili non sono più sufficienti per determinare il valore di un’impresa. I due documenti di cui parliamo non tengono conto, infatti, degli asset intangibili, vale a dire che non tengono conto del valore del brand, della competenza e conoscenza delle risorse umane e della motivazione delle stesse, della quota di mercato, del portafoglio clienti, della fidelizzazione di clienti e fornitori, dello stile di management; e questi sono solo alcuni asset ormai determinanti per la gestione di un’impresa. Si calcola che gli asset intagibili, in molti settori, i più moderni, valgano più dell’85% del valore di un’azienda. Tanto meno il controllo di gestione ci permette di verificare il trend in crescita o decrescita di questi asset.
   
   
2. 2. Mancanza di tempistica. Le informazioni contabili giungono ai decisori dopo che tutto è già avvenuto: sono infatti la conseguenza di quello che è già accaduto. Il bilancio poi, se siamo molto efficienti, arriva a marzo dell’anno successivo a quello di esercizio. In effetti se gestissimo l’impresa guardando solo al bilancio sarebbe come se volessimo guidare un’automobile guardando solo nello specchietto retrovisore. Certo se andassimo a due kilometri all’ora potremmo anche cavarcela ma il mondo intorno alla nostra impresa (mercato, fornitori, concorrenti) si muove sempre più velocemente.
   
   
3. 3. Effetto isola. Conosciamo tutti l’importanza della collaborazione, del fare squadra, per raggiungere gli obiettivi. In generale i report finanziari vengono redatti per funzioni e questo naturalmente favorisce la separazione delle varie Direzioni (commerciale, produzione, risorse umane, amministrativa) che già di per se sono divise e con interessi conflittivi. Il Direttore Produzione ha interesse a produrre in grandi quantità lo stesso articolo, mentre il Direttore Commerciale vorrebbe poter soddisfare le esigenze di ciascuno dei suoi clienti con prodotti tagliati su misura. Se per prendere decisioni ci si appoggia solo alla contabilità, che non tutti in azienda sanno leggere ed interpretare, non si riuscirà sicuramente a lavorare perseguendo gli stessi obiettivi.
   
   
4. 4. Perdita di vista degli obiettivi a lungo termine. Un risultato non positivo provoca, ovviamente, una ricerca di soluzioni a breve termine: il taglio dei costi. E i costi più comuni che vengono ridotti o eliminati sono formazione, ricerca e sviluppo,  marketing e spesso si ricorre alla riduzione del personale. Si agisce quindi principalmente sugli asset intangibili: si risolve il problema, forse, a breve termine, ma si abbassa il valore dell’impresa per il futuro.
   
   
5. 5. Scarsa comprensibilità. A parte il Direttore Amministrativo o il Commercialista (nelle piccole imprese), e qualche volta il Direttore Generale o l’Imprenditore, quanti altri nell’azienda sanno veramente leggere ed interpretare un bilancio? Le informazioni sui risultati dell’azienda dovrebbero essere comprensibili a tutti per poter funzionare da stimolo per il miglioramento continuo delle performance.

E’ chiaro che non stiamo dicendo che i risultati economico/finanziari non sono importanti, anzi sono importantissimi. Stiamo solo affermando che non sono sufficienti per gestire l’impresa. E’ necessario entrare nell’ordine d’idee che essi sono solo il risultato di un processo molto più complesso che ha come conseguenza questi risultati. Il processo in sintesi consiste in:

1.  vendere al più alto prezzo con soddisfazione dei nostri clienti e battendo la concorrenza;
2. produrre al più basso costo collaborando coi nostri fornitori;
3. innovare investendo in ricerca e sviluppo curando conoscenza, competenza e motivazione dei nostri collaboratori.
   
   

Queste fasi del processo vanno misurate, monitorate e collegate in maniera tale da produrre risultati economico/finanziari positivi e congruenti con gli obiettivi strategici dell’Impresa.

 

 

Giuseppe Monti, CMC (Certified Management Consultant): Esperienza consolidata (+ di 40 anni) in Formazione Manageriale, Marketing Internazionale, Internazionalizzazione, Business Plan, Marketing Strategico, Organizzazione, pianificazione ed implementazione di Balanced Scorecard, di BCP Business Continuity Management, di ISO 9001, 14001 e SA8000, Lean Organization per aziende Piccole, Medie e Grandi. Direttore di Caos Management. http://consulenzamanageriale.blogspot.com/
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