Come trasformare la cultura in valore
Terza Parte

Nella Seconda Parte di quest’articolo abbiamo esaminato le caratteristiche culturali dei 4 modelli organizzativi: Funzionale, Processi, Time-based, Network.

In questa Terza e ultima parte analizzeremo infine:
a) come le componenti di base della cultura permettano, in contesti organizzativi diversi, di creare modelli di valore diversi;
b) come realizzare un percorso di assessment della cultura aziendale;
c) quali sono gli obiettivi fondamentali della valutazione della cultura aziendale e quali sono gli elementi ‘irrinunciabili’ dell’assessment (gap analysis, dove siamo, quali azioni per cambiare).

La cosa fondamentale da analizzare è il bilanciamento delle 3 componenti di base della cultura che creano valore nei 4 modelli organizzativi ruolo, competenze, performance nei vari modelli, ovvero: 1) quanto contano posizioni o ruoli definiti in azienda, 2) quanto è necessario l’uso di competenze specialistiche o uniche in azienda, 3) quanta enfasi è data alla performance individuale in azienda (vedi fig. 9).

 

Fig. 9 – le caratteristiche delle componenti di base del valore ruolo, competenze, performance individuale e loro bilanciamento nei 4 modelli organizzativi

Una sintesi interessante è presentata nel grafico seguente che illustra come si crea valore al variare della tipologia di performance aziendale e delle caratteristiche del design del lavoro nei 4 modelli organizzativi (vedi fig. 10).

 

Fig. 10 – Creazione del valore come risultato delle correlazioni tra design del lavoro e performance aziendale nei 4 modelli organizzativi

In particolare:

• il modello della cultura Network è quello che presenta una minore strutturazione di comportamenti basati su posizioni/ruoli: si basa infatti sul concetto di ‘organizzazione virtuale’. La performance viene misurata nel suo complesso e non per team o per contributi singoli personali, e il suo successo è legato della ‘venture’ complessiva messa in campo. Un esempio tipico è rappresentato dall’industria dell’entertainment e cinematografica o dalle banche d’investimento;
• il modello della cultura per Processi è quello che presenta un forte orientamento al lavoro per team, anche se con specializzazioni e competenze anche molto diverse tra loro. Qui la performance è quasi sempre determinata dai processi aziendali critici per la soddisfazione del cliente finale (tipici quelli per la qualità totale, di matrice originaria giapponese). Un esempio tipico è quello dell’industria automobilistica, quello dei trasporti e delle telecomunicazioni o anche del fast-food;
• il modello della cultura Time-based è quello che presenta il più alto orientamento al lavoro per programmi o progetti, mettendo in campo le migliori competenze possedute per aggredire rapidamente nuove quote di mercato. La performance è spesso misurata su ritorni a breve-termine che tendono a ripagare il più rapidamente possibile gli investimenti effettuati, per poi passare all’esame di nuove opportunità di mercato. Esempi tipici sono quelli della finanza, dell’industria del software e della componentistica o degli impianti per vari settori industriali ed elettrici;
• il modello della cultura Funzionale è quello che presenta il maggiore ricorso a ruoli/posizioni definite, secondo logiche gerarchiche basate sulla ‘catena di comando’. La performance è generalmente misurata in termini di ampiezza, quota di mercato, reputazione, redditività industriale o del servizio pubblico. Esempi tipici sono quelli dei beni di largo consumo e alimentare e le utilities in generale, oltre alla pubblica amministrazione.

Vediamo ora come effettuare il percorso di assessment. Il grafico seguente presenta le principali fasi per arrivare a definire ‘il piano di azioni’ più appropriato per raggiungere il cambiamento culturale desiderato (vedi fig. 11).

Fig. 11 – le fasi principali del percorso di Assessment della cultura aziendale

Un percorso di valutazione della cultura aziendale (company culture assessment) risponde ai seguenti obiettivi:

1)chiarire il ruolo che svolge la cultura organizzativa aziendale nell’esecuzione di una strategia di successo;
2)presentare individualmente e collettivamente i punti di vista sulla cultura attuale e su quella obiettivo per misurare i gap esistenti;
3)articolare correttamente le componenti culturali in termini:

• bilanciamento delle aspettative aziendali di successo/cambiamento tra loro;
• bilanciamento tra priorità strategiche e obiettivi aziendali in competizione tra loro;
• ricerca del migliore equilibrio tra aspettative di performance aziendali e caratteristiche delle performance individuali ottenibili;
• creazione e raggiungimento/sostegno del consenso intorno alle soluzioni più facilmente percorribili, basate sui punti di forza esistenti;
• individuazione di ‘dove e come agire in modo efficace’ secondo 2 direttrici:
  • a)eliminare o ridurre le caratteristiche culturali inutili/non necessarie per l’azienda;
  • b)mantenere, incrementare o costruire le caratteristiche vitali/di sostegno per l’azienda;

il tutto a parità di costi.

Utilizzando i 4 modelli organizzativi descritti come possibili benchmark ‘standard’ è possibile:

• tracciare l’analisi delle differenze/scostamenti (‘gap analysis’), per qualunque azienda, da questi stessi modelli [vedi punto 6) – Parte Prima di questo articolo];
• definire la posizione di partenza della cultura organizzativa aziendale da esaminare;
• individuare, successivamente, il percorso più adatto per trasformare la cultura attuale in quella finale desiderata [punto 5) – Parte Prima dei quest’articolo], generando nuovo valore.

 

Due buoni reminder per chi non conosce ancora, o non sa, cosa può ottenere da una corretta analisi e diagnosi della cultura organizzativa per determinare il miglior percorso per incrementare sensibilmente il valore aziendale sono i seguenti:

• “la cultura aziendale è una combinazione di qualità e caratteristiche di un’organizzazione e dei suoi appartenenti che scaturisce da ciò che viene generalmente considerato un modo appropriato di pensare ed agire in azienda, inteso come comportamento premiato, incoraggiato e sostenuto” (qualcun altro lo chiamerebbe in un senso più generale ‘politically correct’, qui forse vale di più la dicitura ‘company value correct’), dove, se vogliamo usare un eufemismo, possiamo dire che ‘non è cultura’ applicare comportamenti che sono usati raramente, in misura ridotta o in poche/piccole parti dell’azienda;
• una cultura aziendale ben gestita (che si avvale di stili manageriali appropriati, finalizzati a migliorare sensibilmente il clima aziendale interno) può migliorare significativamente la performance aziendale (il clima aziendale incide sui risultati aziendali fino al ± 20-30%, lo stile manageriale incide al 70% sul clima aziendale positivo/negativo, il risultato di questa combinatoria porta ad oscillazioni del ± 14%-21%, … non poco in periodi di crisi !!), mentre una cultura ‘abbandonata’ risulterà di ostacolo anche ad una strategia ben formulata e dalle migliori intenzioni e a qualunque sforzo di cambiamento.

 

 

Paolo Petrucciani: 57 anni, matematico con specializzazione in cibernetica socio-comportamentale, é un consulente di direzione certificato, CMC – certified management consultant dal 1994 presso APCO-ICMCI (www.apcoitalia.it; www.icmci.com; www.globalcmc.com), membro del Consiglio Territoriale della Delegazione APCO Lazio (www.apcoitalia.it/lazio.html), e socio ordinario AIF, svolge attività di consulenza di direzione e organizzazione da oltre vent’anni per grandi aziende e strutture organizzative di vari settori industriali, prevalentemente multinazionali, nazionali e aziende pubbliche. E' Amministratore Unico di Epistema Srl (www.epistema.it), co-autore di 3 libri, di cui un e-book e di oltre 30 articoli e saggi tecnici pubblicati su riviste specializzate.

Il materiale presentato in questa Terza Parte è tratto da documentazione interna HayGroup creata da Paolo Petrucciani (Paolo Petrucciani è stato Practice Leader nazionale della ‘Work Culture Analysis and Assessment’ per la Hay Management Consultants Italia – Rome Office nel periodo 1995-2000).