Un nuovo Modello per la Balanced Scorecard basato sulla CSR

 

Lo scenario internazionale delle Imprese mostra che, oggi più che mai, i comporta-menti delle Aziende sono e saranno sempre di più il principale oggetto di valutazione da parte dei Clienti.

E ciò è senz’altro vero non solo in riferimento ad una particolare prospettiva, fosse an-che quella finanziaria o quelle sociali ed ambientali. Ora, sia a causa del recente arricchirsi del corpus normativo, sia sulla scia di una nuo-va sensibilità culturale, ambientale e sociale, pur tenendo d’occhio la strategia azien-dale, bisogna attrezzarsi per affrontare una varietà drasticamente più ampia di istan-ze, regole e, in una parola, conoscenze.

Qualsiasi focus più specifico, che eventualmente sposti l’attenzione dall’insieme verso l’una o l’altra delle prospettive, rischia di non considerare il mutevole scenario dell’economia e, soprattutto, dello stesso Mondo in cui viviamo.

Decenni orsono, la Corporate Governance già aveva accelerato la migrazione da una pluralità di aree di indagine specifiche e separate verso una integrata, che incorporasse mozioni etiche, ambientali e sociali, prima pressoché irrilevanti tra gli scopi primari di un’Impresa.

Come conseguenza, i manager devono oggi integrare le une con le altre non solo pratiche intrinsecamente correlate, ma anche informazioni assolutamente destrutturate e diversificate, spesso neanche disponibili in forma digitale.

Per esempio, non sfugge a nessuno quanto le competenze necessarie a fornire un servizio di consulenza affidabile ed efficace nell’area della Corporate Governance, prima limitate a quelle economico-tecniche, oggi non possano prescindere da contributi sociali, ambientali ed etici.

Il primo problema che nasce da tale situazione è che oggi, più in qualsiasi altra epoca, una drastica separazione tra approccio metodologico tradizionale ed uno basato sulla tecnologia rischia di lasciare inesplorati e mal gestiti istanze ed argomenti estremamente importanti.

Il secondo problema è che tale pluralità di istanze, argomenti e dati non può essere affrontata solo con strumenti teorici, tra l’altro intrinsecamente differenziati tra di loro in quanto riferiti a concetti di base che spaziano tra soggetti molto distanti quali le scienze umane e la tecnologia.

Perciò essi devono essere implementati in un Business Model completamente nuovo supportato da un Executive Information System profondamente rimodellato, il cui impatto sarà tanto più efficace ed attendibile quanto più esso sarà esteso, almeno quanto a prelevamento e poi comunicazione dei dati, fin nei più profondi segmenti dell’organizzazione.

Nella mia recente esperienza, questi argomenti possono diventare essenziali nel perseguire la strategia aziendale se affrontati tenendo in conto l’integrazione tra principi della Corporate Social Responsability (CSR) ed un cruscotto di Balanced Scorecard (BSC).

Lo scopo di una tale integrazione è:

La Balanced Scorecard (BSC) è una pratica di business finalizzata a monitorare il grado di conseguimento della strategia aziendale attraverso  indicatori di performance assegnati ai processi operativi.

Dal momento che essa monitora la strategia aziendale con riguardo alla mission ed alla vision di questa, la BSC può fornire una base solida e ormai familiare nella quale integrare i principi della CSR.

Un approccio moderno e corretto ad un Modello BSC davvero approfondito consiste nell’integrare e bilanciare ogni tematica sociale, economica ed ambientale nelle quattro tradizionali prospettive di Growth and Learning, Internal processes, Customer relationships  and Finance.

Il Modello BSC ridefinito e messo a punto in C.C.S. riesce a porre e mantenere i temi dell’etica, della Società e dell’ambiente in primo piano nell’attenzione dell’Organizzazione.

Raffrontato ad approcci simili, che invece aggiungono nuove prospettive alle tradizionali quattro, il nostro Modello rimodella queste ultime convogliando ed incorporando in quella più pertinente tematiche, obiettivi e misure della CSR.
La prima differenza rispetto al Modello BSC tradizionale è l’articolazione di ciascuna delle quattro prospettive in cinque categorie CSR, quali Etica, Ambiente, Società, Operazioni, Governance.

Tale articolazione assicura che qualsiasi delle quattro abituali prospettive possa essere analizzata secondo temi che tengano in conto i principi della CSR.

Nella prima tabella viene mostrato un esempio di come le categorie CSR (nell’esempio, l’Etica) possano incorporare alcune prospettive BSC o essere rimodellate rispetto ad esse.

BSC Perspective	CSR Obj. Category	CSR Objective
External	Ethics	Correct quality/price relationship of the product/service
External	Ethics	Marketing policies ensuring advertising truthfulness
External	Ethics	Regular (ITT) Invitation To Tenders and (ITB) Invitation To Bids management
External	Ethics	Truthfulness and honesty in applying for authorizations, permits, licences, etc.
External	Ethics	Truthfulness, timeliness and honesty in managing fines and sanctions
Financial	Ethics	Capital reward sharing
Financial	Ethics	Ethical investments in the long term
Financial	Ethics	Adequate wage policy
Financial	Ethics	Fair and prompt payment guarantees for suppliers and employees
Internal Processes	Ethics	Informative transparency
Internal Processes	Ethics	Security and hygiene
Internal Processes	Ethics	Controls ability of preventing from creating extra accounting funds
Internal Processes	Ethics	Regular Balance Sheet preparation
Learning and Growth	Ethics	Transparency and thoroughness of Internal Processesernal communication
Learning and Growth	Ethics	Thoroughly extended perception of ethical values
Learning and Growth	Ethics	Definition of a Code of Ethics and a Disciplinary System
Learning and Growth	Ethics	Communication and diffusion of the Code of Ethics and the Disciplinary System

 

Nella seguente tabella, invece, centrata sulla BSC, viene mostrato come, ad esempio, la prospettiva External possa essere ridefinita per incorporare istanze CSR.

BSC Perspective	CSR Obj. Category	CSR Objective
External	Environment	Ethical purchasing policy, giving priority to suppliers with sound environmental practices
External	Ethics	Correct quality/price relationship of the product/service
External	Ethics	Marketing policies ensuring advertising truthfulness
External	Ethics	Refrain from using goods or services  produced with child or prison labor
External	Ethics	Transparency and thoroughness of external communication
External	Ethics	Truthfulness and honesty in applying for authorizations, permits, licences, etc.
External	Ethics	Truthfulness, timeliness and honesty in managing fines and sanctions
External	Governance	Correct Board of Auditors and Auditing Firms relationships
External	Governance	Competitive Positioning
External	Governance	Correct relationships with Public Institutions and Security Agencies
External	Governance	Supply and service compliance to rules and regulations
External	Operations	Timely response to customers compliants
External	Operations	Effective contract management
External	Operations	Correctness and regularity in Purchase Orders to suppliers
External	Society	Contributions to local development
External	Society	Cooperation in community projects
External	Society	Policies prioritizing local suppliers and employees
External	Society	Partnership and cooperation with communities for pursuing mutual goals

 

Come le tabelle suggeriscono, il Modello sfrutta l’implementazione in un database multidimensionale che consente l’indagine su obiettivi CSR e misure BSC da uno dei due punti di vista, con successivi drill down dall’uno all’altro.

Una delle più evidenti differenze rispetto al modello tradizionale di BSC è il fatto di prevedere tematiche etiche e di sostenibilità ambientale soprattutto nelle due prospettive Internal Processes e Learning and Growth.

Ciò assicura un solido incardinamento della sensibilità ambientale ed etica dell’intera organizzazione e la condivisione spontanea dei valori di riferimento tra tutti i soggetti coinvolti nel business o nel mantenimento di un approccio orientato allo sviluppo sostenibile.

Un’altra differenza è l’inclusione di tutti gli stakeholders significativi (società, più che solo clienti) e delle loro mozioni non solo nella prospettiva External, ma in tutte.
Ciò, infatti, assicura che indirizzi operativi e misure sviluppati in base agli obiettivi di mission e vision, unitamente al focus su iniziative di crescita e formazione, corretta gestione finanziaria e sviluppo sostenibile, siano collegati e indirizzati tutti alla dimensione sociale dell’Azienda.

Con riguardo alla prospettiva finanziaria, che può probabilmente apparire come la più distante dai temi più profondi della Responsabilità Sociale, i riconoscimenti finanziari che invece affluiranno all’Azienda e la dimensione stessa del profitto indubbiamente deriveranno, traendone linfa vitale, da pratiche e procedure allineate con le iniziative CSR e con la visione globale dell’Organizzazione.

In una visione d’insieme dell’approccio appena descritto, ogni individuo che lavori nell’Azienda, o che, per una qualsiasi ragione, sia coinvolto nel suo business o nella sua gestione, darà atto certamente, adattandovisi, dell’importanza strategica di quanto un comportamento sostenibile sia essenziale per la sopravvivenza e per il successo dell’Azienda.

 

 

Massimo Carosella, ingegnere elettronico e consulente di Direzione dal 1985, dal 1998 è impegnato nella consulenza direzionale assistita da supporti tecnologici che vanno dagli iniziali DSS agli attuali strumenti di Management Intelligence con funzioni di simulazione e di analisi evolute. E’ CEO della C.C.S. – Carosella Corporate Solutions (www.c-corporatesolutions.com), con sede nell’area di Dallas, Texas – USA e rappresentanza in Italia. In essa ha implementato e messo a punto un approccio innovativo alla Corporate Governance, con particolare attenzione verso i temi della Corporate Social Responsibility, assistito in ciò da applicazioni software sviluppate in-house, integrate nell’approccio e in-novative nella loro unicità sul mercato.