Il rapporto tra etica formale e etica sostanziale, ovvero riflessioni sui Codici Etici

 

E' ormai prassi consolidata che le aziende si dotino di un Codice Etico, un insieme di norme e principi che dovrebbero ispirare il comportamento delle persone che appar-tengono a una data azienda; uno strumento che permette di definire i limiti a cui atte-nersi e le cautele da adottare al verificarsi di determinate circostanze.

Adottare un Codice Etico non è più solo un atto volontaristico, un semplice voler pale-sare agli stakeholder i principi guida del proprio modo di agire e di raggiungere gli o-biettivi dell'azienda. Esso è sempre più frequentemente inteso come un atto formale, una questione di compliance alle norme vigenti che lo richiedono, ovvero: uno degli adempimenti da mettere in conto.

Mai come in questo tempo è evidente che il Codice Etico - da solo - non ha alcun effetto reale sulla cultura d'impresa e sulla generazione di comportamenti virtuosi; inoltre, i fatti dimostrano che non produce effettiva prevenzione dei rischi di frode o di wrongdoing all'interno delle organizzazioni. Al contrario, qualora interpretato come mero adempimento formale, ha spesso un effetto controproducente per la cultura d'impresa: infatti rende palese agli occhi dei membri dell'organizzazione lo scollamento che frequentemente esiste tra etica formale ed etica sostanziale, tra valori comunicati e quelli realmente percepiti. Questo scollamento, generalmente, produce un'erosione del patrimonio di fiducia e una degenerazione della qualità del clima interno, sviluppando un circolo vizioso da cui diviene complesso e dispendioso uscire.

La prima riflessione che vorrei suscitare è la seguente e si declina con una domanda: nel momento in cui l'etica diviene legge o adeguamento a norme, è ancora possibile parlare di "etica"? Infatti, la compliance a norme vigenti è un mero atto di adeguamento a regole date, dove non è quasi previsto uno spazio di riflessione se non in una modalità digitale "si/no" ovvero "mi adeguo/non mi adeguo". Al contrario, l'etica vera inizia proprio dove finiscono le norme, dove ognuno deve mettersi in gioco con la propria essenza, la propria identità e i propri valori. E' lo spazio in cui la persona o l'organizzazione si confronta con scelte che non rientrano in ricette precostituite e non ricalcano strade già conosciute. Come ripetiamo spesso: l'etica è una domanda e non una risposta; è una ricerca e non una ricetta. L'etica con la "E" maiuscola ci pone di fronte situazioni per le quali l'unica risposta possibile nasce dal proprio sistema di valori, dalla propria capacità di riflessione e di apprendimento individuale e organizzativo.

La cultura di un'azienda è un atto di perenne co-costruzione di valori, principi, assunti. Secondo autorevoli definizioni, la cultura organizzativa è un insieme di valori - consci e inconsci - organizzati gerarchicamente e tra loro coerenti. Proprio quando valori di pari livello gerarchico si scontrano ecco nascere un dilemma etico che può determinare un'empasse decisionale, sviluppando comportamenti dissonanti rispetto al contesto e disfunzionali rispetto agli obiettivi aziendali. Generare etica significa innanzitutto lavorare sul piano della cultura organizzativa al fine di suscitare l'espressione di quel valori che sviluppano efficacia e coerenza rispetto agli obiettivi da raggiungere e integrità nelle relazioni con gli stakeholder.

Secondo i principi dell'approccio sistemico, riportati al contesto aziendale da uno dei più autorevoli studiosi di management, Peter Senge, la struttura di un sistema organizzativo influenza i comportamenti dei suoi membri, al punto che persone diverse, inserite nello stesso sistema, tendono a produrre risultati analoghi. Questo principio assegna ai leader aziendali una responsabilità specifica: quella di predisporre le condizioni di contesto affinché l'organizzazione sviluppi al suo interno comportamenti integri e virtuosi. Il tema fondamentale, quindi, è la volontà dei leader di progettare sistemi che producano comportamenti integri e funzionali agli obiettivi del sistema.

Esistono tutti gli strumenti e le competenze per raggiungere questo obiettivo, ma ancora poche aziende sembrano accorgersene. La capacità di strutturare percorsi di apprendimento organizzativo (Learning Organization, Action Learning) e di modalità relazionali progressive costituisce l'essenza di un vero percorso di Etica d'impresa e Integrity Management. E' da questo percorso di lavoro sul piano umano che può generarsi una trasformazione culturale da cui può nascere il Codice Etico e la Carta dei Valori. Questi assumono, quindi, l'identità dell'atto conclusivo di un percorso che fotografa la situazione valoriale conseguita e non solo desiderata. Solo così l'organizzazione avrà la percezione che etica formale e etica sostanziale si incontrino.

Ecco che etica formale ed etica sostanziale possono davvero incontrarsi in uno spazio in cui la componente normativa e quella umana si rafforzano reciprocamente. Attraverso questa fondamentale alleanza non si può che generare un circolo virtuoso che incrementa il valore aziendale tangibile e intangibile a beneficio tutti gli stakeholder.

 

 

Lorenzo Campese E’ presidente di Ethix e fondatore dell’Integrity Management Society. Ha sviluppato l’Integrity Management, una disciplina ad approccio sistemico-relazionale che mira a sviluppare l’efficacia delle organizzazioni a partire da valori condivisi e da sistemi di etica d’imresa. Si occupa di formazione, coaching e counseling organizzativo se-condo l’approccio della Consulenza di Processo, l’approccio sistemico e il Lavoro O-rientato alla Soluzione (Solution Focused Work). Ha frequentato il secondo master di Assoetica “Iniziazione alla Business Ethics” dove ha conseguito il titolo di Ethics Officer nel 2005. Dal 1988 si interessa di Risk Management, frequentando il College of Criminal Justice della Northeastern University di Boston e successiva-mente il Centro SPACE (Security and Protection against Crime and Emergenicies) dell’Università Bocconi.