Per fortuna c’é la crisi

 

Capita ancora di incontrare imprenditori che affrontano i problemi di oggi esattamente come hanno fatto nel passato, ignorando come è cambiato il modo di gestire aziende e persone negli ultimi anni. Sarebbe esattamente come se cercassimo di far andare bene le cose in un ufficio amministrativo utilizzando ancora le leggi, i sistemi informatici e le procedure di 15 anni fa.

Ebbene, il vero paradosso consiste proprio in questo: in un mercato in crisi quei pochi che utilizzano corretti strumenti gestionali, sia in ambito organizzativo che motivazionale, generalmente crescono ad una velocità molto maggiore che durante una situazione di benessere diffuso, ed il motivo è molto semplice: si accaparrano tutte quelle fette di mercato lasciate da chi non ce l'ha fatta a sopravvivere.

Ciò che vedremo è quindi un sintetico ma completo iter da seguire per poter ottenere il massimo dai collaboratori e quindi dalla propria azienda. Già dopo tre mesi, se applicato in maniera costante, porterà a risultati concreti e visibili in termini di fatturato, margini e produttività.

Cominciamo innanzitutto con un aspetto indispensabile senza il quale non possiamo neppure parlare di azienda, ovvero l'accordo al vertice. Cosa intendiamo esattamente per accordo al vertice? Molto semplice: una chiarezza ed una condivisione totale sui risultati che l'azienda, i veri reparti e tutte le persone dovrebbero portare. Per semplificare questo concetto introdurremo un piccolo schema, che chiameremo Piramide dei Risultati.

Alla sua base vi sono i Risultati di Valore che ogni singolo collaboratore deve raggiungere. E già qui sorgono le prime difficoltà. Spesso infatti confondiamo il Risultato con le azioni che portano a quel risultato. Andare in giro per cercare di fare clienti è un'azione, non un risultato. Ma anche “vendere” è un'azione e non un risultato di Valore. Infatti un commerciale potrebbe vendere tanto ma senza tener conto della marginalità o delle esigenze della produzione. Potrebbe vendere ma  grazie a promesse irrealizzabili, o semplicemente scaricando poi sui colleghi tutte le problematiche di una vendita “strappata”. Definire i veri risultati quindi non è né scontato né facile, ma è indispensabile se vogliamo che tutte le azioni dei nostri collaboratori siano finalizzate ad un qualcosa che porta davvero valore all'azienda.

Salendo lungo la piramide troviamo Gli Obiettivi operativi (un budget da raggiungere o un qualunque risultato che non sia di esclusiva responsabilità del singolo ma che coinvolge più persone) e gli Obiettivi Strategici (come ad esempio l'apertura di una nuova filiale, lo sviluppo di un nuovo prodotto, l'apertura di un nuovo mercato). In poche parole man mano che i risultati vengono ottenuti in basso automaticamente diventa più facile raggiungere quelli in alto. Ecco quindi che il gradino successivo parla della Mission (o Meta) Aziendale, ovvero del risultato che tutta l'azienda si è posta di raggiungere. La Mission rappresenta in poche parole il “Dove” l'azienda vuole andare e dovrebbe essere innanzitutto condivisa con tutta la prima linea di responsabili e poi comunicata a tutti i collaboratori, clienti e fornitori.

Una volta che davvero la Mission è conosciuta da tutti e “sentita visceralmente” come obiettivo motivante ecco che si può parlare di Valori condivisi, ovvero di quegli atteggiamenti che tutti vorrebbero vedere nei propri colleghi, collaboratori e superiori. Questa fase è delicata e va fatta solo se davvero vi sono i presupposti perché si potrebbe tramutare in un boomerang: niente è più demotivante che comunicare a tutti di perseguire determinati valori e poi, nella pratica, violarli continuamente. Una volta che il gruppo condivide e persegue questa “Carta dei Valori” è pronta per il passo finale, il più motivante ma anche il più difficile: la Vision. La Vision, a differenza della Mission non risponde alla domanda “Dove” bensì alla domanda “Perché?”: perché vogliamo essere leader di mercato? Perché è così importante che questa azienda esista e sia florida? Perché i nostri clienti dovrebbero vedere noi come dei punti di riferimento per i loro acquisti?

Senza una vera Vision il raggiungere tutti i risultati visti precedentemente potrebbe non bastare. Si avrebbe comunque la sensazione di aver fatto tanto ma senza un motivo più grande, che spesso ha a che fare col benessere dei nostri collaboratori e clienti.

La Vision  spesso è irraggiungibile ed idealista, non a caso la creano quegli imprenditori che ormai sono usciti dal concetto “faccio tutto io perché nessuno lo fa come me” e che possono così dedicare le loro migliori energie a creare strategie e grandi sogni.

Tutti i vari passi della Piramide dei Risultati vanno fatti con metodo ed è indispensabile, come si accennava all'inizio, che vi sia perfetta sintonia tra i vari soci e responsabili intermedi. Quando prevalgono i disaccordi, palesi o taciti, si creerà infatti un'organizzazione di facciata, dove ciascuno tenderà a perseguire solo i risultati per avvalorano le proprie idee, anteponendoli spesso alle vere necessità ed ai bisogni aziendali. Questa è la prima causa del fallimento di un'azienda, a prescindere dal mercato in cui opera.

Nel momento in cui tutti i risultati della Piramide sono invece condivisi comincia la seconda fase.

Questa consiste nell'incontrare i propri collaboratori in incontri individuali o in riunioni settimanali. Se gli incontri individuali devono servire per programmare tecnicamente il lavoro, le riunioni  dovrebbero avere invece una funzione soprattuto motivante, tanto che le persone dovrebbero uscire da questi incontri più positivi e fiduciosi di quando sono entrati.

Il terzo passo, spesso collegato al secondo, è quello di individuare e analizzare delle statistiche di riferimento, che permettono di capire in maniera chiara ed oggettiva chi davvero sta ottenendo i risultati e chi invece fa tante azioni senza però portare niente in termini di Valore all'azienda. Le statistiche inoltre creano quella sana competizione che, come vedremo più avanti, è indispensabile quando in azienda si vogliono introdurre incentivi meritocratici.

La quarta fase è necessaria affinché chi gestisce persone acquisti leadership nei loro confronti.

Parliamo infatti della capacità di verificare chi davvero i risultati li raggiunge e chi no. Questa fase  è fondamentale poiché quando è assente si diffonde tra i collaboratori una sensazione di “abbandono”, che porta quelli bravi a demotivarsi (poiché nessuno si accorge di ciò che fanno e di conseguenza nessuno li gratifica) e quelli meno bravi ad adagiarsi ancora di più (poiché tanto nessuno controlla, quindi che glielo fa fare?).

Se un collaboratore riceve solo ordini su ordini, spesso accavallati o contrastanti, senza che nessuno faccia con lui le fasi precedentemente viste, tenderà a fare il minimo indispensabile, a delegare le sue responsabilità a qualcun altro (spesso a chi sta sopra) e pian piano diventerà difficile da gestire, poiché demotivato e improduttivo. Andare a gestire solo gli effetti e non le cause significherebbe curare una malattia cercando solo di non sentire dolore, senza gestirne i veri danni.

In questo fase troviamo tutti i costi di non qualità (cioè gli sprechi) di un'azienda. Di conseguenza molte delle cause di una marginalità risicata per l'azienda. Peccato che nessun imprenditore veda a fine anno queste voci “occulte” a bilancio, altrimenti vi metterebbe molta più attenzione e non le lascerebbe ingestite!

Applicare queste quattro fasi produrrebbero un ulteriore, e fondamentale, risultato. Ovvero chiarirebbe senza più possibilità di errore chi davvero in azienda porta valore (i cosiddetti Creatori di Valore Aggiunto) da chi invece rappresenta poco più di un “costo che cammina” per l'azienda (i Dissipatori di Valore). Questa distinzione non solo è fondamentale per capire chi abbiamo in azienda, ma anche per sapere come gestire queste due categorie tanto diverse. Infatti coloro che, nonostante gli vengano dati tutti gli strumenti per fare bene, si ostinano a fare il minimo indispensabile (spesso infarcito di errori e distrazioni) vanno gestiti con leadership direttiva, ovvero con ordini molto chiari, precisi, a brevissimo termini e controlli frequentissimi. Al contrario i Creatori di Valore vanno gestiti con Leadership Motivazionale, ovvero con coinvolgimento totale, con riconoscimenti e soprattutto con incentivi, anche economici.

Questa è la quinta ed ultima fase, che consiste proprio nel creare un sistema incentivante per i migliori collaboratori che hai in azienda, o comunque per tutti coloro che con i loro risultati ed atteggiamenti portano Valore aggiunto in azienda e contribuiscono a migliorarne l'efficienza e l'efficacia.

Se creare un sistema incentivante sui risultati concreti (vendite, produzione di pezzi, incassi) è relativamente semplice, a volte crearlo sugli atteggiamenti sembra quasi impossibile. Come faccio a premiare i miei responsabili che formano chi lavora con loro? Come posso premiare le mie commesse più sorridenti? Come incentivo i miei operai più responsabili e disponibili?

Eppure proprio questi atteggiamenti contribuiscono concretamente a creare benessere e utili, anche se indirettamente.

Per rispondere a questa necessità si rende indispensabile elaborare un sistema “oggettivo” in cui a premiare le persone non è la proprietà ma il collega che lavora al suo fianco. Tramite opportune domande è infatti possibile far emergere chi è propositivo, disponibile all'aiuto, allegro, leale, affidabile e preparato. Chi gestisce quella persona o chi è gestito da quella persona lo sa meglio di chiunque altro e creando una semplice matrice con votazioni incrociate dall'alto al basso, dal basso all'alto e trasversali queste informazioni diventano chiare e permettono di incentivare davvero i migliori e non solo i più “furbi” o appariscenti.

Quando si arriva a questa fase vuole dire che le altre quattro fanno parte già del patrimonio genetico dell'azienda, e che quindi i Valori sono davvero condivisi, che tutti sanno cosa fare e come farlo, che vengono tenute riunioni settimanali motivanti, che le statistiche vengono analizzate regolarmente e rese pubbliche, che c'è pieno accordo al vertice su strategie, Mission e Vision e che in generale i collaboratori non sono visti come “dipendenti” ma come esseri umani, con le loro esigenze ed emozioni, con i loro desideri e i loro dubbi.

Creare un'azienda in cui vi sia meritocrazia, buon umore, organizzazione, chiarezza di mansioni e risultati significa in poche parole distinguersi rispetto ai propri competitors, ed uscire dalla pericolosa logica del più per meno, in cui la lotta è solo sul prezzo. Significa creare per voi stessi e per i vostri collaboratori  un ambiente “sano” in cui lavorare, senza troppo stress, senza troppa ansia, senza troppe paure.

Rifletti su quanto valore ha per te oggi tutto questo, e comincia a credere alla possibilità di realizzarlo partendo da piccole azioni quotidiane o da semplici concetti da applicare

 

 

Fabrizio Cotza: si occupa di sviluppo e crescita delle pmi, nel ruolo di meccanico dei sogni e dei profitti. Ha pubblicato il libro "per fortuna c'é la crisi. L'arte dell'espansione in tempi rivoluzionari" edito da engage.